戏说谁是英雄之新华三

白开心

克: 这个威胁是长期存在的，这就是为什么华为发展一定要保持一个速度的原因。就像中国-样，中国GDP（国内生产总值）的增长如果低于一个百分比，国家可能会面临非常大的挑战，所以中国GDP的增加就是没办法的。华为同样是这样，华为的股票就是一把双刃剑，它既是华为成功的驱动力，是华为很多人力资源政策能够有效落实的基础，反过来它也是一个威胁。一旦我们的发展速度过慢，股票的收益很低或是亏损，我想老员工一两年还是能顶住，因为他们还要看希望，看华为一两年还能不能再返回来，但中基层的骨干可能很多人都要走，这就是华为一定要保持发展的原因,
田涛: 所以大家上到山上，永远就是背水一战。
吕克: 股票已是华为发展的“红舞鞋””。现在再改变就是搞TUP @，未来几年，股票扩股越来越少，TUP这种新的奖励计划慢慢覆盖以后，会慢慢解决这个问题，但是要三五年去解决。TUP的收益跟股票的收益一样，所以反过来，它还是要求公司的发展速度，公司还是要保持这个速度，如果低于这个速度，是蛮危险的。但公司已经穿上“红舞鞋”了，没办法。

白开心

田涛:另外还有一个问题就是，十五六万人，有一半人持股，另外一半人呢？
吕克: 另外一半人有大部分是本地员工，按法律本身也持不了股。未配股的有一半，大概两三万人是外国人，还有两三万人是新进来的员工等。另外对于基层员工来说，配股配得很少，吸引力也没有很大，股票太贵了以后也买不起。我们现在的最大问题是，我们不是向奋斗者倾斜吗？
田涛:这确实是一个创造，而且世界上都很少有这样的。
吕克: 所以对股权，既要看到它过去的成功和现在的意义，同时还要不断地看它是未来的一个风险

白开心

田涛:企业永远是在几难之间做选择,
吕克: 我觉得奋斗文化第一个挑战就在于，我们原来以奋斗者为本的主要机制，能否保持与时俱进的问题（成长机会、金钱财务的次序问题），第二个挑战是，原来我们的业务、人员是单一的，现在我们的人员群体是多元化的。海外本地员工是奋斗者，还是本地员工是契约者？如果本地员工是契约者，就意味着公司在管理过程中面临两种人才管理标准，这必然会造成政策不一致，相当于公司有两种DNA，有两种DNA的生物体是存在不了的。除非公司更加地以独立化的方式去运作，如果一个大平台有两种DNA，这种管理难度是非常大的。我说的多元化还有一个业务多元化，比如电信运营商业务，是典型的B2B（企业对企业），而终端业务是B2C（企业对消费者），企业业务是B2B/B2C在这样一个管理环境下，举个例子，我们说奋斗者很多时候也是群体奋斗，但在企业销售中有很多个人英雄，他有关系有渠道可以把产品卖得很好，100个人上去没用。终端也是这样。问题是，这种新的业务相对于我们原来比较单一的业务形式和单一的人员群体，在提出一个什么挑战？现在的问题更复杂，我们有时甚至连问题都提不出来。我们知道肯定出了问题，但问题到底在哪儿，却又识别不出来，这个风险更大。
我最近不断在与咨询公司交流，然后找了波斯顿咨询公司（BCG），他们把我们这个case（案例）内部讨论了一下，对我们这个文化该怎么去管理，他们在内部找了一些最大拿的人员去讨论这个问题。他们讲过一个观点，认为华为的文化管理没有先例，也很难能成功。我当时不理解，像有些公司它们的业务也很多元化，比如GE（通用电气）和西门子，它们为什么能成功？他们说你要这样看它们所有的子公司虽然业务是多元化的，但业务模式是一致的，都是靠非常强有力的研发投资产生产品，然后锁定客户群去销售。虽然它们的业务领域不一样，但业务模式是类似的，你反过来考虑华为的业务模式是不是一样的？如果是一样的，文化管理有可能多元化，如果业务模式都不一样，文化管理是非常难的。

白开心

田涛:就是业务模式决定了你的文化，或者你的文化决定了你能做什么，不能做什么。
吕克: 对，我觉得是这样的。谷歌最近有几个创新，简直太可怕了。一个是眼镜，眼镜这个东西意味着什么，它将来会改变人学习的方式，将来大学、中学没有意义，除非你去学哲学和物理，你真正的日常学习和基础的学习根本不需要去学，它彻底改变了人学习的习惯。比如看到一个水杯，你一聚焦，眼镜就告诉你这是水杯，有什么什么用途，那你还学习干吗？还有一个新的创造就是搞一个基站，用无线去连接，这种覆盖面的话，将来通信结构会完全被改变。但我讲的不是这些，而是谷歌背后所隐藏的创造力。这样的创造力为什么会产生呢？是因为谷歌的文化，很崇尚自由，充分让你去发挥想象，然后再为自己的想象负责，去实现它，这样的企业才会有生命力。华为不可能发挥这样的创造性吗？现在感觉能。一旦有新的创新，领导会问你投资多少，什么时候能有回报。

白开心

田涛: 支撑谷歌创新背后的成本问题，我一直没弄清它怎么解决的，包括你刚刚说的这两个，还有无人驾驶汽车，都没有商业化，只有投入没有产出，谷歌怎么支撑这些成本呢？
吕克: 我们只是看到它领先的底层技术，其实我们还要看它很多的应用技术。谷歌的Gmail、地图应用等，它有非常多的应用，这些应用都很赚钱。它为什么只让我们看到那些东西呢？是因为那些东西能强化它的品牌形象。我们只看到了它想让我们看到的东西。
田涛: 华为怎么解决这个问题，就是在成本与创新之间？
吕克: 我觉得当前华为还不具备做颠覆式创新的能力，只能整合创新，因为华为的DNA是种跟随者的DNA，而不是领先者的DNA。你要一个跟随者转变成创新者，就像是把一个保姆变成女主人。女主人是要设想与规划的，保姆只要做事情就可以了。华为从过去的角度来看一直是习惯跟随着别人做事情，所谓整合创新就是在做事情的过程中根据大家的客户化进行一些客户化，进行一些工程创新，这是我们的优势。从现在来看华为就是整合创新，以更小的成本、更大的集成、更多的整合，来赢得胜利，包括我们的产品组合，我们单产品的供应都是这样，再加上我们的艰苦奋斗。人家一个人干我们10个人干，人家干8个小时，我们干12个小时。华为过去的成功其实在于我们经营管理模式或HR模式跟业务模式完全匹配。比如更低的成本，我们在中国，这种人力成本很低，而工作有更快的速度，我们玩命地干，保证好的质量，而且我们不断地投入人力，所以我们能够把这三个优势做出来，这三个优势刚好是跟随者最大的优势，所以我们成功了。而创新，首先最关键的是要有更加敏锐的战略眼光，我们现在还很少有人有真正的战略思考能力。其次要有创新的土壤，我们创新的土壤很贫瘠，我们过去为生存而打击盲目创新和没有商业价值的创新，避免过度分散资源，但是不是所有的人都能去理解和把握这个度？所以有人害怕提创新，一旦主管有了这种思想负担就不可能去支持创新，自然就抑制了创新的发展。最后还要有更宽松的体制，而我们现在的管理和机制越来越僵化。华为如何从跟随者变成一个领导者，这是一个很大的内部管理的挑战。

白开心

田涛: 现在至少在管道这块儿成为全球领导者。
吕克: 管道领导者其实还要看赢利，我们现在的成本很低了，在管道上成为领导者是有可能的毕竟我们有相对比较成熟的产品。但我们还要看增长，从公司“809战略规划”来看，真正的增长要靠企业业务和终端业务，网络业务每年也就10%的增长，不算出色。
田涛:其实终端就面临着文化冲突的问题，怎么解决这个问题？吕克: 我觉得公司这两年也在做些尝试，包括从组织调整给他们自由权，但是也有一些在摇摆。田涛: 从我在外部观察，以及跟你们不同人的交流来看，你们现在充分朝下释放权力，包括广办的试点，会不会最后演化到各个BG成为独立的运营体？
吕克: 我觉得不可能。从现在的组织变革角度来看，BG更多只是一个以客户满意为主的经营组织，它不会是端到端的组织。为什么企业业务不能相对独立呢？因为，第一，它的产品大量利用网络设备;第二，我们要做的企业，最后要做的还是大的垂直行业，电信其实也是其中的一个垂直行业。

白开心

田涛: 其实企业业务方面的文化冲突，不是想象中的那么严重。
吕克: 其实只要静下心来去做，传统模式也一样可以去做。我们在电力行业是被集成的，在电信行业我们是集成商，就是什么都做，那我们为什么不可以耐下心来，慢慢也变成电力行业的集成商呢？
田涛: 对，我觉得这个是有可能的，慢慢在电力、金融、银行这些行业里渗透、集成。
吕克: 我觉得这样做公司是比较稳妥的，内部文化机制的冲突会比较小，对个人的依赖小了，能充分发挥华为团队管理的管理优势、技术优势、团队优势和经验优势。

白开心

田涛: 再聊一个话题，就是能上能下，你可以给我举些例子，还有就是能上能下这种背后的冲突怎么解决。
吕克: 我觉得能上能下的目的是什么，就是耗散理论，任总认为一个企业一定要被激活，一定是要永远处于一种激活状态，而在这种激活状态下用人是要能变动的，而不是一直往上走或停留的，直往上走会慢慢形成论资排辈，最终出现创造力和激情缺乏的弊端，而且也不利于新的血液的冲击所以这是一个平衡的问题。能上能下很大的作用就是让这个组织被激活，这个人在这个岗位累了或老不合格就下岗，让合格的人来干，让每一个关键岗位都处于激活的状态，这就是能上能下的本质目的。那么这个机制能够实现的基础是什么呢？第一个是有文化，在华为一个人能上能下也不觉得怎么样，在其他的企业或许会存在更多的心理压力。而在华为，历史上最早的干部集体辞职、统一上岗其实就是一种干部能上能下，很多干部都有过这个经历，比如轮值董事长徐直军也有这个经验，下放到上海代表处去当代表，轮值董事长胡厚崑也有，其实高层很多人都有这种下放的经历，所以能上能下在华为并非大家看得非常重的事情，从文化的包容性上看好一些，这是第一个原因。第二个是待遇，有了自身的大利益跟公司的捆绑，当需要你去牺牲自己局部利益以谋取更大的利益时，你也心甘情愿去做这些事情，如果没有这些利益捆绑，那让你牺牲短期利益不可想象。我觉得就是这两点支撑了能上能下。它的挑战呢？能上能下的干部是不是真正心里就没想法？我觉得倒不是。现在很多下来的主管，并不等于他们不优秀，可能因为各种原因，我们现在的土壤使得他们到新的部门后被用得不好，效果发挥得不是很好，时间长了以后他们觉得没有必要浪费时间，就走了，其实我们近期走的-些高管就是这样，你说他们是不是真的没有能力？不是。

白开心

田涛: 还有没有这样一种含义，通过能上能下来锻炼你？
吕克: 有，但真正锻炼你的还是通过打压你这样的方法。公司的“之”字形发展中从来没有这样一种一定要去折磨你一下的说法，但实际上都可能会有一点挫折考验。
田涛: 你刚刚说的为了激活组织这个观点没错，我举个例子，为什么可以把一个类似常务副总裁的人放到一个代表处去做主任？这背后到底是一个什么样的考虑？
吕克: 这个你可能要通过任总去了解他当时对徐总（徐直军）这么安排的原因了。我认为这点可能大家都不言传，但心里有数。因为如果没在一线工作过，在上面说话也不响，就像我们现在的HR其实他们也很惶恐。比如有些COE（能力中心）并不需要一线经验，也能把专业研究透彻。但现在华为的导向是这样，如果你没有一线经验，你说话就不响，影响力就不够，所以很多人就要去一线。

白开心

田涛: 这个受军队文化影响比较深，军队经常干这种事。胡总讲的“之”字形干部成长路线，这个完整的意思是什么？

吕克: 现在我们的业务管理对管理者的要求不一样了，原来研发干部只要懂研发就行了，但现在研发干部要懂客户，要懂交付，要懂管理，是一个综合型的工作，而且我们现在的业务发展到一定程度也有条件让他去尝试。从这个角度来看，我们认为未来越来越多的岗位是需要综合性能力的，原来招的人能力结构比较单一，所以在组织里面只能通过多个岗位的历练才能积累经验。这是我们做字形发展的最核心的诉求。现在已经开始实施了，后续我们会要求选拔干部必须在这个池子里去选。譬如在一线长期工作的主管灵活性很好，客户感知很好，但反过来可能工作规范性稍差，因为他没有在机关受过这种流程管束，回来之后才知道公司还有流程，流程还这么有意义。反过来，机关的干部不了解一线是怎样运作的。

田涛: 谢谢，你讲的很多故事很有趣，你的很多观点非常有价值。

吕克: 华为很大，很多东西要慢慢来，可能要慢慢地理解，我觉得改变急不得。

（结束）

白开心

田涛于2013年8月6日对话全球采购认证管理部副总裁卢赣平

田涛：卢总来华为之前，在其他单位待的时间很短，来华为怎么一下子就待了18年？
卢赣平：待了20多年了。
田涛：为什么？
卢赣平：还是因为这里有事可做，我可以在公司做些事情。
田涛：这是很有意思的现象。你一毕业就去了南昌飞机制造公司，在南昌飞机制造公司干了不到一年，又去了开发区一家公司干了一年，一年后又跑到深圳在艾默生干了3个月。那个年代换工作频繁是很正常的现象，很多人都这样，但为什么从那时候到华为一下子就干了这么久？
卢赣平：在华为干不到头呀，总有事可以做，总有活儿可以干，这是很重要的一个因素。这与公司的追求有关系，公司设定的目标和舞台都很大。
在这里你可以人尽其用，即使这样你还不一定能达到自己期望的潜力挖掘、展现。这里是这么大的一个舞台！

白开心

田涛：你一进来就是在研发部门吗？
卢赣平：在研发部门。我先说说我的感觉。回想这个历史，我觉得公司的追求或目标对我还是很有吸引力的。其实早期的时候，你说公司有钱吗？也没有什么钱，我们也不知道公司的股票有什么太大的价值，其实并不是特别能感受到。住也住得很差，根本就没有生活，只有工作，但公司有一个目标。早期我们做2000门交换机时，老板说要追上AT&T（美国电话电报公司）、贝尔实验室，我们知道这是一个很伟大的、有人才的、有科学家工作的地方。我觉得这是一个很好的追求，能长期激励那些愿意在这上面做点事情、愿意在这上面奋斗的人，这是一个很重要的驱动力。我觉得这是一件很重要的事情。
第二个就是学无止境，或者是你的才用尽了，但你能感觉到在这里还有空间，不需要换地方。为什么我前面换了几个公司？因为我感觉做一做以后，企业设计的规模也好，设定的框框也好，很快就碰到头了，没有太大空间。

白开心

田涛：是不是可以这样理解，企业设定的目标是有限的，给个人的也是有限的？
卢赣平：是的。从艾默生到华为的时候，我收入还不如在那边高，但我觉得在那边做没有意义。它给个人设定的岗位就是做这个，你可以看到10年以后你要么换单位，要么就在这个岗位做个熟练的工匠，没有太大的追求。我觉得华为公司有几点很重要。
第一，公司有很多新的东西，有很多挑战；
第二，你可以发挥自己所有的才能去工作，就算你现在很多都懂了，但还是会感觉和期望达成的目标之间有很大差距，这种对个人的挑战还是很有吸引力的。
我觉得有一段时间公司特别好。就是在1995年至1998年期间，公司从单一产品演变成多个产品，以前只有一个交换机——万门机，在这之后出现了智能网、114、112、传输、无线的ETS（扩展集群系统），甚至包括终端，百花齐放。

白开心

田涛：1998年那时候已经有终端产品啦？
卢赣平：有。手机，还有ETS终端。那时候我感觉公司比较放得开，老板可能也忙不过来了，他就盯着最主要的核心的交换机，只要求它能赚钱，这个产品要保证，其他产品我们爱怎么搞就怎么搞。那我们就各自发挥自己领域的知识，搞传输的人，原来做交换机传输板的黄耀旭他们，就做成了传输网；做软件的张来发他们就去做智能网；我们原来做测试的人就去做测试系统；做时钟板的人就去做电信网络时钟同步系统。
有点类似公司内部创业，大家比较放得开，百花齐放。
田涛：那时候是你们自己做决定？
卢赣平：是的，自己做决定。至少我们那时候做很多事都是自己定。
田涛：那投入呢？
卢赣平：那时候做事情，投入其实不是太多。像我们做那个产品，刚开始也就10个人。做第一个实验局时，硬件有7个人左右，软件可能就配了5~6个人。我做的是112。

白开心

田涛：就是你定了做这个事儿，然后你要人就给你配人？
卢赣平：没有配。自己去要，去争取，去组合，不是组织配的。自己找李一男要，找杨汉超要。他们不给，我就告诉他们这个产品前景是什么样的，能带来多少利润，能养活多少人。都是自己去争取的。
田涛：也不需要打报告什么的？
卢赣平：那时候不太讲究报告。直接去办公室找，堵着门。其他几个产品可能应该也差不多，比我们好不到哪儿去，也是自己去要人，自己弄。
我觉得那时就是大家把自己从市场了解到的需求，结合自己理解的网络和客户规划、理解的行业标准，参考行业的解决方案，构建我们自己的解决方案，再去实现客户的需求、创造价值的过程。公司管得比较宽松，有很多创造的机会。后来就有了无线产品线、传输产品线、数通（数据通信）产品线、业软（业务与软件），都产生出来了。