戏说谁是英雄之新华三

白开心

田涛: 什么原因造成这样的问题？
吕克: 我认为有几个原因。第一个是分工太细，客观上讲我们的技术比原来难了一些，系统更庞大，复杂程度比原来高，管理过程中模块分得很细。第二个原因也是一个管理机制的问题，现在大家没有用最少的人做最多的事情的意识，反而倾向于用更多的人做更多的事情。为什么？因为你这个部门的级别取决于你的人员规模，如果你管了1000人，就觉得自己好高级的一个干部，没有个20级说不过去。我原来管过研发HR工作，我感觉到很多主管还是没有成本概念，一个人可以干的事情用了几十个人在搞，经常是能干的人干了很多事情，其他人却被闲置，然后这个能干的人说累死了，我一个人这么多事，你再给我派点人。我们在九几年的时候，一个人可以干很多事情，喝茶的时间都没有。现在我们公司门口取快递的人，每时每刻都有，慢悠悠的川流不息，而我们当时做什么事都恨不得路小跑。

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田涛: 从当年一个人忙几件事忙得不可开交，怎么样慢慢演变成这样的？
吕克: 这里面原因挺复杂的。我认为有几个原因，其中一个原因是其实华为在管理机制上一开始就是粗放型的，拼命抓机会，抢资源往上冲。因为我们当时的机会太多，而资源供给有限。举个例子，当年我到公司的时候，一年能招几十个、上百个人已经很好了，后来1996、1997、1998年的时候，公司大规模招人，一年招一千个人，当时公司上下很紧张，组织了很多面试团队到各个学校去，新员工来了以后还送到石岩封闭培训，大家对进人是很兴奋又非常恐惧的。现在一年就差不多招三万人，应届生就招一万人，来了以后也就这样。我想说明的是，当时的资源，因为公司的品牌等原因是很紧张的，大家都是在一个资源极其短缺的情况下去抓机会。现在资源获取要容易得多，只要编个故事就可以得到资源支撑。大家观点就是这样，每年10%的研发费用，买设备要花多少钱，更多要用人来“吃”、要招人。领导和下面的主管都这样说，那么业务线有钱就去招人，把业务做起来就行了，成本是公司的，做出来事情是自己的成绩。如果自己抠成本，把弟兄们弄得很累，最后项目还没完成，罪过在我这儿，如果我搞了一堆人把事情做完了，虽然可能最后浪费了20%，事情却搞完了可能最后还升官发财了，那么我为什么要去搞精细经营呢？

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田涛: 但这后果是什么呢？
吕克: 后果现在已经体现出来了，公司人员基数这么大，我们的增长平缓了，现在的激励资源还有多少，明摆着就是这样。整个来看，我们薪酬的竞争力一下就被比下去了，我们薪酬包占收入的比重在传统产业上和西方友商相比就一两个点的差别，我们的成本结构与西方友商是慢慢靠齐的，但问题反过来是，我们有没有西方友商的职业管理水平？它们只有7万人，我们有15万人;它们是精兵战略，我们还是人海战略。现在中国的人员成本一直在上升，在过去的七八年里，每年社会中工资的涨幅是7%~8%，国家也提出了收入倍增计划，这些都表明中国的劳动力成本上升是一定的，是改变不了的，涨薪也是人心所向，你不给我涨薪我就用腿选择、跳槽了，所以人力成本一定会上去。将来公司就面临一个问题:工资要涨，人员比西方友商多，管理又没有它们好，凭什么活得下去？

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田涛: 有没有这样的统计，比如历史上的人均效益，现在跟过去相比，是下降的还是上升的？吕克: 有。以前看，我们是逐年在上升，但这5年没有了，因为公司不再看人均收入这个指标公司现在通过薪酬包E/R（工资性薪酬包,收入占比）来管控，我们的E/R现在在持续上升。
田涛:插一句，任总给过我一个未来的人力资源规划的东西。
吕克: 对，是809人力资源战略规划。那上面就看得很清楚，未来是个上升的趋势。现在的问题是，我们是基于人海战术的，人员成本在上升。我们真正要去思考未来的竞争优势到底在哪里，如果未来还需要有成本优势，我们如何去保持？竞争的本质就是差异性，苹果公司没有成本优势它就去创新，西方友商产品竞争搞不过我们，它们就搞管理服务。所以，我们真正的竞争优势、我们策略到底是什么要搞清楚。

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田涛: 我参加过公司一些变革研讨会，比如终端务虚会等，像这个问题，大家有没有坐下来好好讨论？
吕克: 以前人力资源战略会议，曾经讨论过我们将来是搞精兵战略还是人海战略，问题已经提出来了，但关于这个问题的酝酿和讨论还没有完全展开。这里面关键的问题是公司怎么想，如果公司高层对这个问题没有思考，下面的人讨论也没什么意义，

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田涛:我相信公司领导应该是在听取各种意见的过程中才能形成自己的想法
吕克: 现在的问题是谁能够组织大家来思考这个问题。反过来我们应该探讨这个命题，我骨子里也认同华为是奋斗者文化。我是怎么看奋斗者文化，这跟华为的发展历史有关，华为的成功就是从零成长为现在这样一个巨型公司。成功不能形而上学地说只是自己努力搞成的，努力的公司多得很，但为什么没有都成功？公司的成功其实还有天时、地利、人和因素的。第一是在深圳;第二是在通信这个行业，这个行业在过去20年处于飞速发展的时期;第三是在中国。还有公司要是再晚一些起步也不行，现在如果有一个公司想再去搞通信也不可能成长了，历史给了公司这个机会，当时刚好是中国发展的快速时期，外部环境也很好。
我记得早期公司打的还是“民族牌”，1999年华为的资料还写的是“做民族通信制造业的脊梁”最早公司参加北展 的时候，柜台上打出的口号还是“世界上没有神仙皇帝，一切只能靠自己”这就是“民族牌”。公司抓住了这样的机会，应该说公司的运气不错，比如说2011年国际经济危机，全球市场不好，但中国市场很好，我们正好处于一个反周期发展的状态。
另外，我们的商业战略也很好，我们真正以客户为中心，每次都能抓住机会，
其实华为真正成功的原因有两点。一点是，从业务方面来说真正做到了把客户需求作为驱动力，过去真正做到了以客户为中心;另一点是，从组织上来看，我们的组织是贴近客户的，为什么我们的组织遍天下，其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程。我们为什么一下子在国内就建了三十几个办事处、二十几个客户服务中心，在海外为什么有那么多组织，原因就是有客户的地方我们就派人安营扎寨住在客户旁边，客户的声音就是我们行动的命令。当时跟客户交流，感觉到华为受尊敬与信任的原因不是技术多好，而是自愈能力，不管哪个地方出了问题，不管谁，华为都会扑上去把问题解决了，我们内部也是一样，出了问题大家都不会相互推卸责任，市场不会抱怨研发的产品不行，研发不会抱怨市场签的单烂。

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田涛: 我对这个问题也很感兴趣。其实这个事情任总也谈过，现在和过去不一样，说公司如果垮掉了，主要是因为机关越来越大，一线的响应越来越慢。
吕克: 机关越来越大，这是个事实，但首先是我们的权力没有下放，其次是我们的领导太爱抓权，管了不该管的事。其实我们应该想一想，机关太大的原因是什么，是管理重心太高，领导要决策、管事情，就需要助手，帮他提供信息，帮他分析问题，帮他出解决方案，帮他落实，一个主管管事情就需要四根拐杖，这样机关能不大吗？我记得公司领导讲过一个观点:现在压缩机关，并不会太有用，只要机关权力还在，机关就压缩不了。把机关的权力拿走，没有需求要机关去干这个干那个机关就失去了存在的理由。
削权为什么做不下去？这是一个本质问题。举个例子，广办试点（这个项目是胡总 @ 和我带的，具体是我和一些同事在操作）。开始在广办也走不下去，最大的问题是授权问题。在授权前，个月600单的合同中，广办能自己决策的不到5%，处理完需要一个半月。授权下去以后百分之七八十都他们自己处理掉了，百分之一二十在地区部处理，整个处理时间缩短到3~5天，他们自己都有总结的数据。但这个权力授下去的过程是非常困难的。因为一个部门去放权，本质上是在革自己的命，意味着自己没有饭碗，这放在谁那里谁都不愿意干，尤其在华为。华为公司员工和绩效挂钩，而绩效又和利益紧密相连，没有人愿意放权。公司说权力下放，就是自己的孩子自己抱回去，自己去革命，这是我们公司的一个改革方法，要下放权力就你自己下放。但是我们可以看到结果是另外的样子，因为放权等于收权，能放下去吗？

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田涛:不是用这个作为范例，来削机关的权？

吕克: 我想不是的，当时他在SDC（用户数据中心）工作，其实SDC没什么行政权力，我认为这个不是关键的问题。我认为权力的梳理，一定要有一个公司级的重量级干部带着做，授权一定要有一个“督战队”。广办的权力为什么最终给授下去了？我们采用了反过来，即自下而上的方法。我们对广办的人说，公司把这个业务给你们了，你们告诉我要什么权力。他们就输出几百项的权力清单，我们拿回来跟机关部门讲，你告诉我哪些权力可以授，哪些不能授，不能授的原因是什么，然后再拿到变革总体技术组去讨论为什么不能授。因为公司的导向就是要授权，所有人都知道如果不授权，就要到这么多大领导面前去讲为什么不授权，所以被逼无奈也就只好授权，这样做权力就授下去了。我当时在变革总结报告中提到，公司的各级授权不可能自发、自觉发生，因为授权等于革自己的命，一定要有旁边的“督战队”，权力才能授下去。当然，权力授下去，责任也要授下去，相应的责权是对等的。我们看到授了权以后部门就更紧张了，因为如果再做不好，就没话说了，另外授权以后，他们除了管业务还管组织，不要出事情，如企业业务的代理费用管理过程中很容易滋生腐败，他们就很紧张，这就是责权对等，所以我觉得只要责权对位，问责有效，就不用怕授权。

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田涛: 两个问题，一个是广办这种试点能不能坚持下去，二是试点会不会全面推广？
吕克: 现在我们就在全面推广。人的权力已经全面授下去了，授了大概几十种权力，现在在推动事权，这个月会签发。权力的授予跟组织的变革不太相关，是在我们现有的组织模式下，把我们现在的权力往下授下去，我认为效率提高了一倍不止。在这个基础上，组织如果再调整下就可能会更好。部门越来越多，利益协调越来越复但如果上面权力不下放，下面组织变来变去，各种交叉越来越大，杂，下面运作反倒更糟糕，效率更低。
我们原来一线进行合同管理为什么很难受，问题的本质在于上面组织的分立。我们在上面的一个产品线，譬如无线产品线，它是一个责任单元，它下面又分3G（第三代移动通信技术）、GSM（全球移动通信系统）等多个子产品线。每个子产品线在考核下都是以利益为中心，都要看自己的收入。产品线下面又有产品组织，又是一层以利益为中心的组织，我们的考核又很严格。但在一线卖东西，怎么可能分那么细，客户给的是一揽子需求，而且在卖的时候可能会牺牲一些产品的利益，因为一线是以客户需求为导向，而产品线机关是以产品为导向，以自己的一亩三分地的利益为导向。如果产品线机关一算这个产品是要亏的，会对自己的业绩有影响，那肯定是坚决不同意的。坚决不同意就会开始在机关“分赃”，你要给我一些补贴，一百万不行要二百万，进行很多扯皮。这样一两个月都决策不了。这就是为什么一线会痛苦，合同签署真正的权力是在上面，而上面机关因为考核，要“自扫门前雪”

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田涛: 我理解的是不是这样:一线的人是代表一个公司，在合同处理的时候是面对机关的几条线，给客户的承诺在这里实现不了？
吕克: 对一线来说，跟客户交流的是一揽子需求，算总账，而机关是算分账，分账又是跟考核结合起来的，这就造成了大量的扯皮。问题背后的原因是我们考核的颗粒度太细，有必要考核到每一个产品吗？我认为这是我们管理幼稚的表现。我们的主管在管理过程中觉得要完成任务，就把压力传递下去，下面就开始分任务背责任，层层这样下去。刚开始我们觉得这样做有好处，因为可以让每一个产品线都有经营意识，但反过来没想到，这样大家的精力不是去满足客户要求，而是去“内斗”了,而且发明了非常多的技巧和“歪门邪道”“内战内行”。这背后其实是考核管理的问题，考核颗粒度的问题。我们到底该怎么考核？这不光是考核指标的问题，更多应该是颗粒度划分的问题。其实考核无线产品线就够了，为什么要考核得那么细呢？无线产品线本身也可以有亏有盈，所以我认为我们现在的很多考核没有抓到重点。

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田涛: 现在广办是不是就可以自己决策，不需要和各个产品线打交道？
吕克: 按变革方案，BU（业务单元）内广办可以自己决策。BG（业务群）之间只到地区部就可以协调了，不管产品线了，赢利也很好。从公司角度来看，代表处赚了钱才是真正赚了钱，产品线的所有核算都是虚拟核算。
田涛: 去年的年度会上，大家在争论这个问题，有两到三种意见，基本倾向于广办这个观点。
吕克: 这是因为广办试点取得了成效，大家很明显感到运作效率提升了。如果广办没成功，就另当别论。不过这个共识是公司领导们达成了，下面的执行落地还有一些问题。授权就是一个问题，慢慢授下去之后机关没什么事情。
田涛: 那就涉及架构变革了，要不要砍掉这些架构呢，或者说把颗粒度加大？
吕克: 我认为应该这么干。这与华为公司的变革方法有关，你看西方公司的变革，不管是爱立信还是IBM，都不是华为这种变革方法。别人的方法是公司有一位高管带领的一支变革团队，想清楚问题，方案决策定下来，然后实验一下，就开始推行。这个过程中不是要听所有人的意见，他只听股东或CEO（首席执行官）的意见，因为对他来说，他只对股东和CEO、对公司负责。我们现在变革要听所有人的意见。

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田涛: 这是民主决策造成的，还是架构本身造成的？
吕克: 公司一直奉行民主讨论、权威决策。但我们现在民主讨论有过之，权威决策犹不及。从华为的文化角度来看，走其他任何一条变革之路，只要坚持下去都可以，只要内心真正坚持，就一定走得通，变革要有耐心和决心，最怕的是犹豫摇摆。我到一线访谈，发现其实所有的一线主管都有各自的立场，但都表达了一个观点:公司决定怎么走就怎么走，不要再摇摆，摇摆以后就不知道怎么做了。所以我觉得组织变革这方面，公司是要听大家意见，但听完大家意见后一定要有权威决策的机制。不可能有一个方案可以满足所有人的要求和兼顾所有人的利益，只能百害之中取其轻，这才是最关键的问题。

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田涛: 我跟西方公司如摩托罗拉、三星的人聊天，他们从外部看华为，觉得华为的决策效率很高，不像他们那样来回扯皮。反正各有各的问题，是不是这里面有个大企业病的问题？
吕克: 我个人觉得，决策慢的公司最终都会死掉，要看是谁在看华为，如果是西门子、北电这些公司看华为可能会这样，但如果是爱立信、思科的人看华为，未必会这样。
田涛: 三星的中国高管跟我讲，他们现在在向华为学习，他们的决策链过长，很多事情议而不决，华为决策效率很高。
吕克: 决策效率是这样的，一个是与业界同比，还有一个是跟自己比。我们过去的决策效率更高。还有跟公司的DNA（基因）有关系，公司的DNA已经适应快速决策了，你让它下来，这个组织会很不适应的。
田涛: 现在是不是华为体格庞大了，的的确确是效率低了？这是大企业病的原因吗？
吕克: 这是必然的。原来决策快，是因为我们的业务量小，人员少，业务单一。现在业务量大，层级又多，我们有了代表处、地区部等多层级，每一层都有自己的决策，决策链长了，原来没有这么多环节的。我们现在决策慢的原因是什么，不光是从一层到二层再到三层，而是到一层以后相关的左右部门都要看一遍，效率自然就低多了。

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田涛:现在广办这种变革如果要摊开，阻力会很大吗？
吕克: 我觉得授权这个阻力比原来想的要小很多，一是公司达成共识了，二是我们前面工作做得比较有效，产品线也梳理出来了，大家也明白要授权，EMT（经营管理团队）有决议。所以目前来看，从公司往地区部授权，我认为没有太大的障碍，但是权力授到了区域，区域如何进一步往代表处授，这个还需要努力推动，还要往下去授去监督，不然最后权力可能会堆积在地区部层面。这是第-个问题。第二个问题是赋能要跟上，如果赋能跟不上，可能会出现权力被滥用的情况，这个也是要警惕的。从总体上来看，往下授权这个大的障碍没有了。还有就是组织调整，公司的组织形态与别的公司不一样，公司层面有三个BG，所以组织的调整还很难说。现在广办能够运作起来，它就像一个特区一样，所有政策都是特殊的，公司也给了它很多空间，很多的决策权都在它那儿，但它是个“怪胎”，这个“怪胎”还没办法在所有地区复制。真正的大公司管理，机制是要相对统一的，公司的模式要定下来，现在公司的运作大模式还要讨论。这是广办模式推广的最大障碍吧。

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田涛: 这样推广的结果，会不会机关很多人没事干了？
吕克: 我认为会。
田涛:没事干了会不会遇到抵制呢？
吕克:一定会，这个就是组织要经历的“阵痛”
田涛: 我估计是规模性的。
吕克: 那是，如果权力都授下去，机关的工作量就会大大减少。问题是，整个变革需要一个领导组去监督。第一，权力授下去的过程不可能是自发、自觉的;第二，权力授下去以后会不会被找借口收编，也是要外力去监督的。权力授下去以后机关却继续养着一帮人，因此要找出理由收回权力还是容易的，时时刻刻都能找出一堆理由来，不做A事情可以做B事情，不搞决策了也可以搞一堆方案来研究，你不能说它没价值。我一直觉得组织管理方式管得很累的原因是，我们现在拿着一种华为特有的方法在做组织管理。指望大家自觉、自愿地去承担责任做事，我觉得不现实，效果会差很多。变革本质的问题是，革命是不会自觉、自愿地发生的，这是变革最基本的道理。如果我自己是一个主管，让我去做（变革），我觉悟高些可能会去做，觉悟低的话一定会抵制，我还要想想我的位置在哪里，这个才是变革的难点。