戏说谁是英雄之新华三

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江西生: 他这种做法跟华为完全不一样。老板很怕分裂，他们不存在这个问题，他们是分而不裂。他们跟我谈，他们每一块完全按行业的规律来做，跟集团没关系，包括待遇体系等不要求跟集团拉通。
田涛: 它们是独立的法人单位，有各自的董事会。而且，每一块业务都有外部股东。上市公司就不用说了，非上市公司也拉一些外部股东。而且外部股东很多都是老柳的关系。
江西生: 联想跟我们公司的思维还不太一样。我们是东方和西方结合得更多一些，更西方化一些。他们更偏向东方式的。
田涛: 你觉得联想现在的治理架构稳定吗?
江西生: 很稳定，但没有大的发展。联想控股是奔着上市去的，他们是沿着这个方向走。它的业务结构、治理结构、股权结构是一致的。
(结束)

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好吧好吧，江西生聊天就聊了这么多页。这和H3C关系确实不大。
那就换个人聊聊。
此人名为郑树生。

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郑树生，1966年11月出生于浙江省江山市，1993年毕业于浙江大学通信与电子专业并获得博士学位，历任华为中试部总监、生产部兼技术支持部总监、交换事业部总裁、国内营销管理办公室主任，华为常务副总裁，H3C总裁兼首席运营官。
郑老哥是华为招来的第一个博士。
郑宝用很牛，但只是华中理工大学（现华中科技大学）硕士。
当时郑宝用刚组织研究完HJD4(500门)程控用户机、JKl000空分程控端局用交换机，正在组织研究C&C08机。93年郑树生毕业，就跑去研究C&C08机c程控交换机七号信令。
对了，华为当初研究C&C08机出了无数大佬。
大家比较熟悉的李一男也是92年在华为实习，93年入职华为也在研究08机。
郑宝用后来和李一男吵架，吵了个不可开交，任总没能解决二人矛盾，一男出走华为成立港湾那就是另一个好玩的故事了。

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本来C&C08机当时主要的国外竞争对手是西门子
但是后来架不住华为抄CISCO的源代码开始做路由器和交换机了
老家伙们都知道，早年华为路由器和CISCO路由器查看当前配置用的都是show命令
为啥后来开始用display呢？

2000 年的时候，CISCO以交换机市占率 69% ，路由器市占率 85% 的成绩，几乎垄断了电信设备市场。
原本呢，这是一个岁月静好的故事。
但让思科想不到的是，一股来自东方的神秘力量会在接下来几年迅速占领思科多年打下的江山。
2002 年，华为带着与思科旗鼓相当的性能，但价格比思科低 20%-50% 的数据设备，高调进入美国市场。
这样陌生的剧情，简直让时任思科的 CEO 钱伯斯夜不能寐。
华为的横空出世成了他的心腹大患，而在思科摸爬滚打多年的钱伯斯自然拿出了自己的杀手锏——用法律手段去敲打这个竞争对手。
于是在 2003 年农历新年前夕，思科一纸起诉中国华为和华为在美国的分公司，控告华为的源代码侵权以及技术专利侵犯。
在法院正式开庭之前，华为在舆论层面就占据了下风。在美国主流媒体的刻板印象中， “ 侵权似乎是中国企业原罪 ” 。
思科也向自己客户下了通牒，如果购买华为的产品，就让他们尝尝铁拳的滋味。

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本来华为网络设备卖的好好的，结果那场官司一打。
华为就找上了思科曾经的死对手，当时的美国网卡巨头 3Com ，双方一拍即合，决定成立一家合资公司共同对抗思科。
这一“联刘抗曹”的计策显然发挥了奇效， 3Com 的 CEO 多次在法院为上华为作证，证明华为并未侵权。
结果华为技术有限公司和美国3Com公司于2003年就共同投资成立了合资公司，公司名称叫做"华为-3Com"，主要从事企业网络设备的研发和销售。


这就是传说中的第一阶段：“华为3Com”的诞生。
上世纪末，美国数据通信行业两大巨头思科和3Com展开激烈竞争，最终思科取得了胜利，成为了当时该行业的霸主，但就在两大巨头打的不可开交之时，华为悄然崛起，并成功进入美国市场。2003年，思科开始向美国法院起诉华为侵犯知识产权，想借此将华为挤出美国市场。
就在华为否认侵权，官司陷入僵局之际，3Com公司CEO布鲁斯·克拉夫林（Brucel Claflin）出庭为华为作证，称华为知识产权没有问题。与此同时，为了争取美国网络通信市场，3Com还与华为成立合资公司——华为3Com技术有限公司（下称：华为3Com或华为三康），注册在香港，运营机构在杭州。
根据一些媒体报道和历史资料，华为3Com成立之初，华为投入技术和人员，占股51%，而3Com投资1.65亿美元，占股49%；董事会席位中，5人来自华为，4人来自3Com；布鲁斯·克拉夫林和华为总裁任正非，分别担任华为3Com的董事长和CEO。
在3Com的支持下，华为最终与思科达成和解协议。诉讼结束后，华为3Com继续运营。这家公司专注于政企用户的数据通信设备市场，主要生产中低端路由器等设备。凭借和华为、3Com、NEC（日本电气股份有限公司）之间的关系，华为3Com一度在国内外市场如鱼得水。

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华为3Com 一出生便就有华为、 3Com 两大巨头的加持，简直是梦幻天胡开局。
此时华为3Com的老大就是刚刚说的郑树生了。
那时候市场上贴着华为和 3Com 品牌的中低端电信设备，都是出自华为3Com 之手。
有着技术和市场上得天独厚的优势，仅仅两年的时间，华为3Com 便跃居国内数据通信硬件市占率第一。
到了 2006 年它在整体市场上的份额甚至已经逼近思科。
只是有人欢喜有人愁，这家新成立的公司，让思科脸面无光。糟糕的业绩也让思科中国区总裁杜家滨直接 “ 下课 ” 。

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2003年，Huawei3com刚刚成立时，华为控股51%，3com控股49%。华为、Huawei3com、3com三家在一条战线上同思科斗争了整整五年，期间华为以20亿美元的价格，将所持有的Huawei3com 51%的股份，分两批，全数转让给了3com。
第二阶段：“华为出售全部股权”。
2005年，华为先是将华为3Com股权的2%转让给3Com，使得3Com持股51%，成为控股股东。一年后，华为又以8.82亿美元的价格，将剩下49%的股权出售给3Com。至此，华为3Com成为3Com的全资子公司，和华为不再有关系。2007年华为3Com更名为H3C（杭州华三通信技术有限公司，下称：华三）


华为出售股份同时，还把自己企业网业务全数交付给了新生的华三，并对华三许诺：企业网业务的地盘今后是你华三的，我华为只专注于运营商。
全盘接手华三的3com，在天梯单排的道路上并没有能上分。时间到了2008年，3com的所有业务开始全线崩盘，无奈之下，3com发出求救信号。华为最先响应，准备出高价收购3com。
早年败走德州（德克萨斯州）的思科，在此时终于找到了反击的机会。先是联手美国国税局以税务问题为由，阻挠了华为的首次收购。再是联合美国政府以国家安全为由，第二次插手华为的收购。最终，在2009年，3com连同华三一起，被惠普以27亿美元的价格收购。

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流淌这华为的血液成长起来华三，从此成为了惠普旗下的一家全外资企业。华为和华三，不会再有并肩战斗比喻强敌的回忆了，未来的两人只会站在相互对立的立场上，为相互对立的利益，互相殴斗。
惠普（HP），这个在硅谷的标杆，美帝科技豪门，借3com跟华三之力，成为了网络通信行业里的新玩家。
2010年4月26号，正式收购3com仅仅十余天的惠普，宣布成立网络通讯新品牌：HP Networking（惠普网络），替代吞并进来的3com。有着30年的历程的3com和他的三环标志，成为了历史。
3com已然终结，那么作为3com子公司的华三呢？幸运的是，华三暂时还活着，惠普并没有立刻让华三成为历史，作为3com生前的上分利器，惠普深知华三的价值，并非简单的吞并就能完全消化吸收的。于是惠普允许华三继续使用原品牌打中国区的排位，但所有行动必须受惠普网络的管控。
再给予华三自由的同时，惠普还给这份自由加了一些代价：第一，华三的品牌只能到2014年底，之后不许在使用；第二，原本属于华三大量业务，需被惠普网络剥离，分配给惠普的其他子品牌。这个代价，令华三的规模在一朝之间，缩水到了2003年公司刚刚起步的水平。从3com的主心骨，到惠普都门下客，华三那些年在落魄与失意中不断游走。
然而，给华三最大打击的并不是惠普，而是来自另一条道上的玩家：阿里巴巴，以及阿里巴巴提出的“去IOE运动”。去IOE的本意，是在阿里巴巴的IT框架中，剔除国外设备，采用国产设备。IOE即为：IBM的小型机、Oracle（甲骨文）的数据库、EMC的存储设备。这和中国政府在未来对国家信息安全规划，不谋而合，尤其是在2013年的棱镜门事件后，去IOE运动进入了快车道。
中国区排位赛的规则被裁判组重新定义：中国的信息安全必须牢牢的掌握在中国企业手里，以防止数据丢失而造成一系列严重后果。新的游戏规则下，华三的全外资玩家的身份令他在2014年，战绩难看至极，央企国企纷纷抛弃华三。而曾经并肩战斗的队友华为则开始背后插刀，顺势抢占了原本属于华三的大量地盘。
2014年，战绩难看的不仅仅是华三，还有惠普。一系列投资的失利，不断增加公司的内斗，不停扩大的亏损，还有天梯上止不住的连败，最终令惠普这个豪门在2015年分了家，一家名叫“惠普公司（HP Inc.）”，一家名叫“惠普企业（HP Enterprise）”。
2014年，对于华三来说是苦不堪言的一年，在中国信息化升级换代的关键时刻里，华为在攻城略地，华三只能痛苦的等待。梳洗罢，独倚望江楼。哀叹兮，断肠白苹洲。
华三的困局在2015年5又被点破，一个来自中国的土豪随手一挥，斥资25亿美元收购了华三51%的股份，而惠普企业（HP E）占另外49%的股份，赐予了华三梦寐以求的国资玩家身份，令华三有了重回中国去打排位的资格。这个挽救华三于危难之中的土豪，名叫“清华紫光”。华三为了纪念这个浴火重生的时刻，将自己改名为：新华三。

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然后就是2023年
紫光国际以支付现金的方式向HPE开曼购买所持有的新华三48%股权，以支付现金的方式向 Izar Holding Co 购买所持有的新华三1%股权，合计收购新华三剩余49%股权，对价35亿美元，合约人民币246.8515亿元，收购后紫光股份实现100%持有新华三集团。交易置入优质资产与业务，将进一步改善紫光股份的产品与业务结构、提升盈利能力、盈利规模和资产规模。
为完成此交易，紫光股份增发募资不超过120亿元。增发募资将增加紫光股份的总资产和净资产，亦将改善公司资本结构。剩余约127亿元交易资金，估计需通过自有现金、并购贷等方式来补足，这宗交易中，一般并购贷的额度可以达到最多148亿元。
此次49%剩余股权的收购，距离首次宣布收购其51%股权的2015年已经过去了8年，距离震惊全球的斯诺登事件正好10年。
新华三彻底回归祖国。

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还是觉得华为访谈录有意思，再刷一篇访问吕克。
访谈时间|2013年6月20日
访谈地点|深圳
被访谈人|吕克
访谈人|田涛
田涛: 今天想和你聊聊人力资源方面的东西，我们可以不局限于提纲，只要与人力资源相关的故事、观点都可以讲。
吕克: 从我自己在华为的经历来看，我一直处于实操状态，从原来搞研发开始做起，逐渐从管一个部门到管一个研究所，管一个体系的HR(人力资源)，再到管公司的HR，担任HRC(人力资源委员会)办公室主任，协助公司看HR的战略及布局框架，到现在任总干部部部长，总的来看还是一个实时执行、策划、落实的角色。所以在实操方面，具体是怎么来的我比较清楚。
田涛: 建议就先讲你的经历，这样可能更有意思。
吕克: 我就讲讲如何理解“以奋斗者为本”是华为取得成功的一个关键。先讲讲我为什么来到华为，我是研究生没毕业就到华为的，当时是个实习生，那时候硕士生有个社会实践的要求，我就来到深圳。到深圳来有两个原因:一个是我哥在深圳，在安科属于中科院(中国科学院)那边。我们经常电话联络，他就跟我讲深圳有多么多么好;另外一个，20世纪80年代末90年代初的时候，深圳是一个改革的窗口，还是很有吸引力的。我是保送的研究生，在浙江大学读，当时我其实可以不选择到华为的，因为我成绩不错，已经差不多定了直接读博士，在学校里也已经在帮老师做课题，手上经常有两到三个项目，一个月能拿一千多元，而其他学生算上导师给的补助、国家给的补助最多能拿三四百元，我的收入相对算比较多的。另外我也想去国外，当时我们本科班里成绩最好的4个人，除了我全都出了国。

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田涛: 他们在怎么样？
吕克: 我了解他们到现在40多岁也还是个高级工程师，年薪12~15万美元，工作比较稳定。我有时候会问他们，为什么还在做研发。国外大量的人在30~45岁时还在做研发，虽然他们的精力可能会跟不上，但丰富的编程经验可以让他们少走很多弯路。在国外，工程师的技术生命能延续很久，一个重要的因素是他们的平台很好，譬如在硅谷，有非常多的工程师协会，每周都有聚会，聚会有很多专题，使得技术人员对未来的技术演变非常敏感，将来他们的技术不会老化;而在中国，无论是全国性的还是区域性的，持续地研究专业、技术的平台是没有的，原因是中国的社会太复杂，大家都想着去赚钱没有想着去创新，有些行业协会是有的，但没有工程类、技术类的，其实已有的这些协会也主要是为了搞关系、找机会，而不是为了真正去探索，没有真正对学术理论的追求。所以现在公司的技术人员，都是去国外参加论坛学习，很少在中国的论坛上学到什么东西。在国外，工程师的技术生命能够很好地延续，而这种延续反过来让他们从事技术行业的时间越来越长，经验也越来越足，因为他们的经验是用失败换来的，将来再做，哪些是可行的或不可行的，他们心中有数。而华为现在最大的问题是人的技术生命周期太短。

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田涛:这是什么原因呢？
吕克: 两个原因吧。第一个是技术淘汰率很高，除了真正能够钻研的人，或者组织给他提供钻研平台的人可以不断成长，很多人的技术缺乏更新就会慢慢老化，不适合继续从事开发工作。第二个是华为快速成长的文化在公司小的时候支撑了我们的发展，但公司发展平稳、没有很多机会的时候，如果我们的这种文化不改变，人会很浮躁，30多岁如果还在做开发工作，别人会看不起你，自己也会看不起自己。自己会觉得，如果不当个官什么的，就是快被边缘化或被淘汰的人，这种心理非常不利于人沉下来做技术。我们技术通道为什么打不通，一方面有技术的原因，还有一方面是管理机制不完善。管理机制为什么不完善？因为大家没有意愿去搞清楚它，即使技术通道搞清楚了，技术进步上来了，你也决策不了，待遇也跟不上来，价值体现也没有当官的明显。

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田涛: 华为的两个通道--技术通道、管理通道，技术通道相对管理通道建设得如何？
吕克: （技术通道）没有真正建立起来。我认为华为在过去的快速成长积累期所形成的思维惯性吕克:和我们目前的机制事实上还是不支撑这条发展的线路的，包括一些公司高层自身怎么考虑、怎么想技术通道，大家其实不看你在说什么，而看你在做什么，公司一些领导经常会说你当干部不行你去当专家，人家会觉得专家是仕途上没有前途的人去干的事情。
田涛: 那待遇呢？专家的通道与做官的通道，待遇上是不是一样的？
吕克: 如果你真正拿出来人与人比，我觉得差不多，还没有差太远。但有一个问题是，我们的管理通道要比技术通道高一点，技术通道目前只有7级专家，也就是19~20级，21级已经很牛了，而我们的行政主管，比如一层组织以上主管，职级达到22级以上，工资和奖金差异很大，股票差异更大加起来待遇差别很大。另一个问题是你的价值发挥，现在总的来看还是行政长官说了算，无论是技术决策或是业务决策方面。

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田涛: 那西方公司呢，比如爱立信？
吕克: 举个例子，IBM（国际商业机器公司）的总裁原来是卖薯片的，在公司里他是有清晰的分工的，公司的领导就是管战略方向的，操作是下面去做，业务主管管理策略、关系等，很多的细节都是由专家去做。而华为由于历史的原因，第一，我们的技术和管理两者之间在历史上就没有分得那么开;第二，往往是技术做得好的才升官;第三，华为的很多业务主管都是业务背景出身，本身就是业务尖子，甚至是业务大拿，他们在业务管理过程中自然有非常大的技术影响力，能够做决策，而随着他们被授予行政权力以后，技术决策的能力被放大了。但反过来，一个业务主管干了几年以后，他没有精力去研究技术，就会造成两种情况。第一种情况是，他承担了部门管理之后，还是花了90%的精力在业务管理上，其实是戴着管理者的帽子在干一个技术专家的活。这个管理者并不合格，不关注人员管理，对员工的管理也非常粗暴简单，对于管理没有兴趣，真正干的还是技术，这种情况在华为大量存在。这就是我经常会说的我们HR管理体系还完全没有夯实，大量的干部在人员管理方面能力极其欠缺。如果用两条腿走路来形容，我们的主管有一条是很粗的，一条腿是细的，这样一个瘸子在带着团队往前走，当然最终还是可以往前走的，但这就是大家很累的一个原因，他没有把一个团队的作用发挥出来，而且靠的是少数玩命的人在努力。第二种情况就是组织效率很低，他没有把整个团队的力量发挥出来。我们有15万人（2013年数据），真正发挥作用的人有多少？悲观估计可能就百分之三四十的人，乐观点可能有百分之七八十的人。但还有百分之二三十的人就在混日子。举个例子，我九几年进华为的时候，当时一个人要做几块单板，现在是十几、二十个人做一块单板。以前一个主机程序我一个人搞定，现在几百人在搞一个程序。