戏说谁是英雄之新华三

白开心

田涛: 这是基于他对方向的认识呢，还是因为找了人来，有人了就做这个事?
江西生: 都有。但我觉得老板还是有方向性，他看到了电源为什么那么重要，因为那时候电网不稳定等。后来华为电气被卖掉了，那个时候就卖了7.5亿美元，虽然现在对我们来说不算什么，但那个时候不一样，这种东西看得很长远才有这个结果。还有芯片，不看得长远就不会去做投入。具体实施的时候，他确实不懂技术，但不管他懂不懂技术，他都经常参加研发会议，他也提思路提方向，站在另外一个角度去提，至少对工艺、结构等都是能提的。
田涛: 那时股权给谁多少，是他自己定?也不开董事会，也不跟其他股东商量?
江西生: 应该是吧。以前他自己跟我们说，这些都是他定的。后来就有程序了。

白开心

田涛: 像他的《一江春水向东流》里面讲的，也不开办公会?
江西生: 我1990、1991年在办事处，1992年回来，1993年开了一个公司战略发展的研讨会我也参加了。
田涛: 那些股东退出是1995年，是吗?
江西生:1997年开始退，真正退出是1999、2000年。
田涛: 他们退完了以后股权结构是怎样的?
江西生: 那时他们在股东里面，但是员工也有股份。华为一早探索的就是员工持股制。1997年的时候，深圳出了一个员工持股制度，当时我们也是以这个为契机吧，然后跟他们去商谈他们退出这个股份。他们退出去，公司收回了这些股份，任总就能更好地去实行员工持股这些制度了

白开心

田涛: 什么时候工会持股的?
江西生: 工会持股是1997年后，陆陆续续就开始工会持股了。因为有限责任公司有股东人数的限制，我们那时候人太多了，所以1997年开始就工会持股。开始是几个工会持股，后来到1999.2000年，才开始变成华为投资控股有限公司工会持股。
田涛:最早是二〇〇几年，我看到的材料是纪总和工会。
江西生: 那是过渡期，很短。后来从纪总转换为任总，2004年才换的。
田涛: 那时候设计股权池子，是几个人一起设计呢，还是他拍脑袋?
江西生: 我想应该是以他为主。

白开心

田涛: 这也是个很有意思的事。因为这么多年来，按理说中间是有若干次不可控的情况，公司越来越大，而且股东也多了，他也成了股东，所以可控性，弄不好都会出问题。但这么多年是怎么走过来的?
江西生: 老板说他有法治意识。我认为这里遵循一个很好的原则和方向，就是说你不管怎么做大的原则和方向是为了公司长远发展的，不是为了某些人谋利益的。这种架构相对来说是合理的、有效的，这是从大的角度来说。最重要的一点，他遵循了一个很重要的理念，就是契约精神，也就是合同。所有事情都是要签署文件的，都要签署类似承诺这样一个函，对大家是有个约束的。最早也不是说有一套完善的员工持股制度，没有的。但是大家要签很多东西，签署以后就有限制了，变成我和公司是有约束的。这种约束是受法律保护的，所以叫契约精神。在国外也好，在中国也好，在不违反法律的情况下，这两个人的协议是最具权威的。我们的持股制度从早期的时候，这点就做得挺好的。虽然没有一个整体架构的东西，但是有几点基本的东西，每个人都要签个字，把这几个基本点控制住了.

白开心

田涛: 是法律顾问给他的东西?
江西生: 我觉得是老板自己想的。他自己说他自学过法律。他参加过深圳大学的培训班
田涛: 那我问一下他。另外，公司最早聘法律顾问是什么时候?
江西生: 那应该很早了，可能1993、1994年就有一些外面的法律顾问，不一定是股权方面的但是有了。早期谈不上完整的治理架构，再往后1997年到2000年的时候，就已经有董事会了，都是公司内部这些人做董事，也会开一些会。但那时候董事会比较虚，比较弱。前些年老板说强EMT，强EMT不就是弱董事会嘛。到现在就是强董事会了，目前这个阶段是强董事会，我理解这个阶段是过渡阶段，因为在不同的阶段，有不同的诉求和控制力，所以公司可以做得好。如果长远以后还是这个样子，就不合理了，因为强了某一个，那其他方面就弱了，就不能有效地制衡了。所以长远来看，我们是要走向一个股东会、董事会、管理团队以及监事会之间能有效制衡、更加均衡的未来，这个是很重要的。怎么去保证这一点?任总也提了，就是要通过制度化的东西。我理解我们公司这些年还是在构建制度化的东西，当然也包括业务的制度化、流程的制度化。现在我们还是有些问题的，因为公司的变化太大了，组织架构在变。组织架构一变，流程就在变，业务在变，很多东西都在变，变了以后带来的问题就是怎么去固化。所以我们也在探索，固化的是什么东西，什么东西能固化，应该固化什么，不应该固化什么，这些很重要。任总这两年在搞人力资源管理纲要、财经管理纲要、业务管理级要，就是希望能够固化一些东西，这是我的理解。但是不是这几个纲要就能把什么东西固化下来，这也要去看的。

白开心

田涛: 其实是很有挑战的.
江西生: 确实很有挑战，就像我们当年的《基本法》一样，做它也花了很大的力气，做完了以后固化了一些东西。这些管理纲要应该比它还要进一步，还要往下沉一点，否则就太虚无缥缈了。这个再往下沉，就变成制度、流程的东西，但制度、流程固化了，业务又在变，可能又不行。所以有些原则的东西也在变，就像老板一直讲的，几条大坝，就像长江的水，只要把大坝建好了，水在里面使劲跑也不怕。
田涛: 他那天说的意思是堤坝要宽，宽了水在里面才能有空间流动。另外要高，不至于让水漫出来。但这是个概念。
江西生: 是个概念。前段时间在某个会上就提到这个问题，一旦把什么东西定义为“坝”了以后，就不能改了。但实际上过段时间这个东西又不合适了，不改不行。所以这个事情就是我们刚才说的度在哪个地方，这是很重要的。太往下沉了，就不是概念了，因为没有不改的东西;太往上又太虚了，所以真的要找到这条线是个问题。

白开心

田涛:早期就是靠自己去理解。
江西生: 早期哪有什么理解，就是言传身教。就像刚才说的，早期的治理、流程、管理，就是这样子的，也有些简单的制度、流程。重要的是怎么样把我们一些重要的东西固化下来。
田涛: 现在EMT是不是跟常务董事会是重合的?
江西生: 我们现在开会叫EMT会议，但是不太有EMT这个团队了，因为全是董事会、监事会人员参加，其他的人员属于列席。这种运作都是以董事会的角色来呈现的，虽然以EMT的名义开，但实际上已经过渡到董事会这样一个概念了。
田涛: 那就是说现在董事会和管理团队是完全重叠的。
江西生: 对，完全重叠，所以叫强董事会。我理解这是个过渡期，还有两到三年时间，还是要过渡到一个更加均衡的架构。

白开心

田涛: 我多次听任总说今后几年重点是行政管理改革，是不是治理架构就是解决的一个方面?
江西生: 行政管理改革从前年就开始在做了。实际上行政改革中治理是最重要的一个部分，当然不仅仅是治理，还包括整个组织结构、行政管理的结构，从上到下全面梳理。股东会、董事会、管理团队、监事会，这是上面的，往下面就是地区部、代表处，它们是怎么样的结构，怎么样去行使权力，在行使权力过程中怎么对它们进行有效监督，这些都是很重要的。说白了很简单，一个是行权，一个是监督，把这两个东西搞好就行了。行权又引出来分权、授权，因为有不同的组织层级，所以现在提出来把更多的权力放到基层去。放到基层就要去监督，上面虽然大，但就那几个人，老板天天看得到，是可以监督到的。但把权力放到100多个代表处，就有怎么监督的问题，这是个很重要的问题。我们的结构改来改去，调来调去，这个问题确实挺难的。不光我们，大家都在改。前些年我们跟思科交流的时候，它整个公司有37个委员会，是委员会运作，比我们的委员会还要厉害。在公司层面有37个委员会，底下层层级级都是委员会，到去年也不行了，委员会运作太难了。

白开心

田涛: 委员会是对着CEO?
江西生: 通常的西方企业，是没有那么多委员会的，只是上面有几个委员会，底下的委员会都是研讨性的，不是决策性的。因为西方的决策都是按岗位、职责来的。委员会运作以后，委员会之间还有牵连、交叉的。委员会是不是对着钱伯斯(时任思科公司CEO)?最终肯定是对着钱伯斯。所以我们一看，思科比我们还走得过激。
田涛: 有没有分析一下，思科搞那么多委员会是基于一个什么样的出发点?
江西生: 它和我们是类似的。靠主管个人去判断、去发展，对传统的、平稳的业务是没有问题的。但是对一个快速发展的、变化的业务，那发展和快速变化的东西靠个人决策是不行的，因为你信息量不够大，思考面不够。

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andyyan521

wanux

支持楼主，有意思

Audi9526

白开心

田涛：现在华为这个委员会也是决策委员会？
江西生：是，但是现在也在改，权力太多了。什么权力都在几个委员会，就谈不上授权了。那底下怎么办？底下什么东西都要报上来，这个情况在我们这里已经很明显了。所以，这就是老板叫我们推了一段时间授权的原因。我们与各委员会秘书处讨论，我说你不要去谈别的东西，最简单来看，就把你这一两年的议题列出来，一列一看，哇，自己都不好意思了。因为人的特性，人都有这种欲望、这种冲动的。权力越来越大，人员越来越细，管的东西越来越多，谁都来向他们报告。其实我们原来在设计的时候就有这个思路，委员会权力要适当控制。在国外其实就是这样，委员会更多的不是在做决策，更多的是对授权进行讨论，提出方案。但讨论的东西不能太多，如果什么东西都只能到委员会这里讨论，讨论完了才能去干，实际上委员会也变成权力机构了。国外的委员会实际上人很少，就几个人，只对重要的事情提出建议，再提交给董事会。最早我们设计时也考虑过这个问题。委员会是制定政策的，而不是决策日常业务的，不能制定政策又执行政策。委员会可以监督，监督就是一个政策制定了以后大家是不是按这个执行了，这个是可以的，但是不能去执行。上次让各委员会秘书处列了议题清单后，一看，大部分内容都是具体的、执行的东西。这些肯定要改，不改肯定有问题。我觉得还有一个问题，我们公司现在这种方式也有很大的弊端，全是内部的人。我们将来的走向相对来说是要有不同的人。以前很简单，老板就代表了，他个人能做得到。少数人的胸怀、智慧、能力，能够让他们去打破自己的缺陷。但如果形成板结，那他们将来就很难打破，板结就会延、延伸。所以，可以考虑发挥退出现领导岗位的核心老员工的作用。

薯条