戏说谁是英雄之新华三

白开心

田涛：你是否了解相关国内其他企业？它们当年是不是也是这种方式？
卢赣平：应该不是这种方式。它们应该是要管控做什么，有点像我们现在一样，有投资决策委员会，管得很紧。
再后来，我感觉公司主要是市场的驱动带动产品从无到有，从有到好，再到在业界有品牌，客户愿意大面积使用。后续的几年里市场和研发互动，更贴切地量体裁衣给客户做解决方案，是这么一个过程。大的、新的领域冒出来的产品倒不是太多。相对来讲，我感觉可能创新反而有些被削弱。

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田涛：现在呢？
卢赣平：现在我真不了解。我现在也会问一些研发的兄弟，感觉不太好。他们说会议特别多，内部沟通太多了。我也不知道详情，现在不是很了解了。
我感觉公司的激励机制和分配机制是很重要的。公司原来讲不让雷锋吃亏，员工都去奋斗，员工带来的价值再回馈至员工本人。这是一个事后回报，但这个激励系统本身是有一个牵引作用的。价值分配也是公司很重要的东西，能够使人长期或持续待在这个地方，或让优秀人才聚集在这里创造价值。这个价值分配系统是非常重要的。

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田涛：比如说，你做112这个项目，你自己招兵买马，也做成了，市场上也卖得不错，当时怎么奖励你？
卢赣平：那时候还没有这个想法，没有想那么多。那时候我有个观点是：你在这儿待着，你要养活别人，而不是等别人养活你。包括我现在带团队，我也这么告诉大家，就是你要创造价值，你必须去养活人家，不能让人家来养活你。
我们还不到让人家养活的年纪。那时候我就想着要做成功，如果做不成那就算了，就不要在公司待了，必须创造价值。至于后来公司回报的激励，肯定超出了我的想象或预期。虽然每个人都可以说我帮公司签了多少单，我做的产品赚了多少钱，但问题是你不是老板，如果你是老板，你可以说赚的利润是你的，但你是在一家公司里赚的，它需要一个平台来支撑。
就是说你做的东西再好也只是公司的一部分，它需要市场、研发、供应链等来支撑以获得成功和形成品牌。
就像我们那时候做产品，我记得第一次去山东省做实验局时，省局的一位副总对我说：“只要你们华为用心做，下决心做，我相信你们能做好。”
人家说的是华为用心做，不是你们这帮人用心做，它代表的就是一个公司的品牌。

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田涛：那时候它是一个品牌？
卢赣平：那时候社会上那么多公司，客户不可能随便相信一个人就把网络交给你了，出事了或做不好怎么办？公司的品牌是很重要的。
田涛：你当时刚进公司待遇怎样？工资多少？
卢赣平：一千块钱。
田涛：1993年一千块钱？当时比社会上也高了很多吗？
卢赣平：我在艾默生工资就一千，还不算补助，来华为公司后全算上工资是一千。
田涛：你的情况和好多人还不一样。好多人一进来待遇比原来高得多。你是跟原来的待遇差不多。
卢赣平：没太大变化，还稍微有点儿降低。这个东西我觉得主要还是看员工在工作3年、5年或8年、10年之后，能有什么比较好的收益，包括财务上、能力上、阅历上的，这个很重要。
我原来管过无线基站2年，2002、2003年时员工流失很严重，U公司，还有上海很多新兴的小公司挖我们的人去做无线、做芯片，人才流失非常厉害。
用什么挖走呢？
就是其他公司月薪比华为多个两三千，在华为八千或七千，别的公司一万或一万二挖走，或比这还高点儿。
我当时给他们算了个账，在华为就算一个月少拿个五千块钱，一年6万块钱，10年算下来（我们公司在待遇上不至于比其他公司落后太多）也就是五六十万。这是一种假设。
但如果你在公司做得好，可能这五六十万，10年后就根本不算什么，这已经不是钱了，已经不重要了。但你在这里获得的是好的成长，业务做起来了，经济上也不会吃亏，我们的无线那时候是公司的希望产业，也一定会成为支柱产业，做好了跟业界比一比，你想象一下，好歹得做个前三吧，到了前三就得到全球去。这个成就在别的地方是达不到的，它们不可能做得了这一块。

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田涛：但是U公司在2002、2003年收入跟华为相比已经基本上有华为的90%了吧？
卢赣平：没有，它有两三百亿人民币，在小灵通这一块做得比较好。它是快速成长，很快就发展膨胀起来。我们的无线相当于走了一条很艰难、很痛苦又很曲折的路，我们没有去抓那个短平快的机会。所以公司快速成长，员工收益肯定很快就表现出来了，我们的无线一直是被网络、被传输养着的，当时整个无线产品线是负利润，一直到2003、2004年才开始赢利。公司也不可能因为你做的工作很重要，就给你很高的待遇，公司的待遇从来都是跟你的产出有关系。
田涛：那时候的流失率是什么情况？
卢赣平：很高，百分之十几吧。关键是很多优秀的人会走。
田涛：你讲的是无线基站这一块。
卢赣平：对，在上海。上海跟深圳还不一样。
田涛：当时是在上海这一块？
卢赣平：分两块，上海是一大块，在上研所（上海研究所）。我也在那儿蹲点，CDMA（码分多址）在深圳，GSM（全球移动通信系统）、WCDMA（宽带码分多址）在上海，手机也在上海。那时候还是比较难的。不过2002、2003年的时候已经快到黎明了。

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田涛：我听好几个人讲2002、2003年时特别恐慌。
卢赣平：对，因为那时候港湾也在到处搞人。一个是PHS（个人手持电话系统，俗称“小灵通”）我们没有做，这个对于国内市场还是有很大影响，然后港湾挖我们员工，很多员工离职。那时候正好几个产品，像NGN（下一代网络）正处在一个很模糊的状态，不知道到底有多大使用规模；无线的WCDMA牌照又不下来，CDMA国内几乎没有应用；GSM我们一直做得比较边缘，质量也不是很好。那两年是比较困难的时候。
田涛：主要是因为没有适应市场的拳头产品？
卢赣平：应该说在GSM早期，没抓住机会点，别人网络铺进去后，你要搬掉他的就很难。
田涛：GSM主要还是西方公司的天下？
卢赣平：对。CDMA当时Z公司做得也比较好，那时候我们无线比较艰难。从2003年或2004年开始在海外先做无线，开拓无线市场，然后GSM就开始起来了。WCDMA只有少量的海外实验局，我离开无线时无线市场还没有搞起来。

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田涛：对，2008年国内才上的3G。有没有人挖过你？
卢赣平：会接到那样的电话，猎头打来的那种。
田涛：被挖过去的很优秀的那些人后来怎么样了？
卢赣平：这就不知道了。但现在应该不会比留下来的人好吧，我看卞红林、万飚……原来很多无线的干部现在在公司的岗位上都做得很不错。
田涛：但是被挖去的那些人，你知不知道情况怎么样？
卢赣平：不知道。2005年我就被调离研发了，调到公司运作管理部搞流程、搞质量，2008年就被调到内控这个系统。
田涛：U公司我知道似乎除了PHS，其他所有产品都没有赚到钱，没有搞起来。
卢赣平：应该是没有起来。我原来也给无线基站的兄弟讲过这个，我们在产业布局上是一家很有战略性的公司，我们从来不会因为赚了钱，就只盯着这一个东西干，别的东西就不干了，从来不会这样。我们一定会去看将来会需要什么样的东西，一定会投入力量去做那些东西。
所以，U公司如果是一家有战略思想的公司，就不会只有一个产品占它80%~90%的收入，做它的利润支柱，这是很危险的。如果这个产品不变，那是没有问题，但这是不可能的，任何东西都会变。

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田涛：但它也有布局，比如从你那儿挖人做无线基站。
卢赣平：但是已经晚了，那时候PHS已经到了走下坡路的时候，市场已经开始出现退网了。就是已经看到它的衰退，再去搞其他东西，别人就认为你战略和眼光不行，是个做小东西的。我们从早期看也是，我们做交换机不是在它最顶峰的时候，而是在它刚被研发出来2~3年时，开始在这个基础上往外发散做其他产品。真正交换机成熟的时候，其他东西也已经跟上来了，就像窄带接入投资减少的时候，我们的宽带很快就接上了，就是在新产品成长期的时候已经有支撑了。
核心业务上重拳出击，新机会点也要尝试
田涛：对，不是依靠某个单一产品的生命周期，而是同时在几个产品做布局。面向未来的几个产品，20多年走过来了，而且现在还做得这么成功。当年那些面向未来的研发，有人说是“有样学样”，这样如果跟错了怎么办？有没有跟错过？
卢赣平：有呀。像我们原来做NGN，开始时是基于ATM（异步传输模式）做的，后来就废掉了。ATM这个产品，周老师（周代琪）做研发的主管，产品本身没有投入应用。它的技术是应用到其他产品上去了，错了就错了呗，其实公司有很多浪费，我觉得在这上面是最不怕浪费的。

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田涛：错了你还可以有别的技术、产品积累。
卢赣平：对，技术积累。而且当时就有ATM和IP（互联网协议）之争，这两个东西一直在打架，国际上也在打，华为也在打。这两派就在斗，有的说IP要一统天下，有的说ATM要承载所有业务，最后IP成功了，ATM消亡了。
但ATM的技术本身还是有些应用的。但假设你没有这个，就像我们当时说做不做小灵通，老板可能认为做小灵通没有必要，它是机会产品，我们不做。
但你想想，如果华为真做了小灵通会怎么样？我们可能那时候又会有很多资金的积累，又会在无线上积累更多的经验。也许在后面的3G、GSM或CDMA上也能有些收获，至少客户关系上来了，客户需求你了解透了，网络你熟悉了，你做无线就有更多的经验和积累，不会像GSM这样艰难。
所以，你就算做错了、做丢了也没有太大关系。这些浪费是公司可以控制的，不是什么大不了的。

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田涛：也就是说当年第一个是跟随战略，第二个是摸着石头过河。有没有两面押注呢？比如做ATM，也做IP？
卢赣平：都做，公司就是都做。ATM投入产出比没有达到它的投资效益，但这总是有不确定性的。这种情况在后面也出现过，我们在做WCDMA、CDMA和TD-CDMA这三个制式时，也有一点打架，它们代表各个集团的利益。公司把重点放在WCDMA，CDMA相对较弱，TD就更弱些。
我觉得公司在处理这样业务的时候，在核心的业务上一定要用重拳出击、压强原则，一定要把它拿下，这样才能成功，不能三心二意，投入不够肯定是拼不过的。
但这不意味着我不去尝试别的东西，所以研发就是在一些有希望但看不清楚的地方，也有投入，这个投入不是要产品化的投入，而是要掌握里面的技术和样机性的投入，它可以借助别人的平台、借用别人的模块去做这个产品。公司可能70%~80%的力量投在WCDMA上面，但是对其他东西也保持有一支队伍。
一旦机会起来，公司可以马上去汇集兵力。因为公司有这个能力，快速在短时间内把一个东西做得比较到位，公司研发的能力是很强的。
但是如果你一开始沾都不沾，或者在这个上面把它贬得一塌糊涂，没有人对它有所掌握，核心东西都不掌握的话，最后你想上都上不去。你前面没有哨兵，没有侦察队，大队伍怎么上得去？
我是认为应该抓住主要机会的同时，也要在其他机会点进行实验性或样机性的尝试。

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田涛：在小灵通或TD上，公司内部曾经是不是争议很大？
卢赣平：小灵通应该是市场争议大，研发争议小。研发人技术导向，觉得小灵通没什么好做的。它的技术是简单点儿，但市场压力大。
去了客户处，人家就问：“你们公司有没有小灵通？那家东西怎样？”市场的人说我们不做这个。不做就没有共同语言，客户就说那你们就做老三样吧。
田涛：而且对客户来说，没有一个饱和竞争，就是没有选择，就那两家。所以客户买了落后的技术和产品，付的是高价，是不是可以这么推断？假如华为参与竞争，客户是不是可以省很多钱？
卢赣平：应该会省，多个竞争者，应该会降些。
田涛：但站在旁观者的立场，你觉得是研发主导拒绝做这个东西，还是公司高层？
卢赣平：高层，应该是高层。研发的情况是，如果公司不做，研发要做，早期是可能的。如果研发最后做出来了东西，只要它有市场，也一样能长起来，关键是市场；如果研发不做，公司又反对，那到哪儿去拿产品？

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田涛：这个结论就比较接近事实了。就像你做112，你就自己干，自己去找人，自己去跑市场。但小灵通，研发本来就没有兴趣。
卢赣平：对。如果研发做了，有了这个产品，市场早就拿去卖了。产品不行市场都能把它催成熟了。市场人员是这样的，因为销售的导向是有啥东西他肯定愿意卖，除非这东西烂，会影响主业；只要这东西不烂，他都会愿意卖。第二个，如果这东西客户还有很大的预算，即使做得不好，他都会卖的，这样就会逼着你做好，不做好都不行。
田涛：当时市场的声音很强大，但还是没有影响到研发和高层。
卢赣平：可能是这样吧。当时公司投入WCDMA，应该是很早就投入了。

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田涛：咱们推测下，假如中国3G到现在还没有上，公司在WCDMA上的投入、收获会是什么样的情况？
卢赣平：这个要问财务，我也不清楚。那肯定压力很大了。CDMA就是这样，我们后来主要都是在国外先做起来，在国外做得不错了，然后再回来国内的。
田涛：其实WCDMA在国外很多国家都布网了，但在中国不上。
卢赣平：有很长一段时间是这样，后来的情况要再问下无线的同事。我是这么看，因为WCDMA是作为一个产品化的东西在构建，它已经不是一个样机，也不仅仅是关键技术。它的投入是非常大的，如果没有规模化的市场，要一直支撑它也是很难的。它不像我们前面说做个什么东西，只要有样品化的东西就可以了，只要有关键技术就可以了。
田涛：你全产业链的都在做。
卢赣平：我还没去无线时，有一次去海南参加培训，刚到海南，下午就说老板让我去上海开会，然后我又赶紧过去。2003年那时候，天天有人说要发牌照。

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田涛：严格来说是2009年初才发的。
卢赣平：每次都说要发牌照。我们要把握好产品节奏和市场节奏相匹配的问题，我们做的产品要有更高的集成、更低的功耗、更好的性能，不断有更新的技术。
怎样把这个产品变成更牛的东西？就要升级替换，产品开发节奏就会加快，研发的兄弟是很累的，一个版本一个版本地开发，短期搞两三拨是可以的，但如果长期这么干，这个队伍是会疲掉的，会很累。
所以把产品节奏与市场的节奏匹配上很关键，就是我能正好控制在这个时间点上，产品替换好了就能上市，而不是产品替换好了市场又不来，或者刚替换的产品还没有得到稳定性验证市场就到了。
田涛：发牌照这一过程中我发现，如果没有2008年的金融危机，中国的3G有可能会推得更晚，推到2011年或2012年，不上3G而直接上4G也是完全有可能的。因为我了解到各种力量都在期望3G快点上，但有很多力量在阻挠3G上，要等TD成熟。
卢赣平：如果一直这样推下去，对我们是一个很大的挑战。可能不只是财务上，还包括队伍上。不过这个得问财务，是不是在海外支撑住了。

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田涛：如果中国3G一直不上，或者一直推迟到再后两年，公司在WCDMA方面进行压强式投入，海外市场的收入能不能覆盖这些投入？这和机遇应该也有相当大的关系，而且华为还只是个民营企业。
卢赣平：我们早期很多成功的东西顺应了市场，顺应了需求，顺应了政府或客户的规划，但在后期很多东西就模糊了。当然该顺应的部分我们仍然在顺应，就是客户明确有规划的东西我们还是能跟得住的，没问题的。
但是，后面客户到底要什么，网络我们到底怎么去适应，这些对企业事实上是很关键的，并不是只看客户想要什么，客户也可能自己都不知道要什么。
田涛：你讲得很关键。是不是可以这样理解：早期你们顺应客户需求，那是因为是短缺经济的时代，客户到处都是要装机，尤其是在固网的时候，装一个电话要五六千块钱。
卢赣平：这是一方面，还有一方面是“有样学样”，跟随别人走都是很清楚的。