戏说谁是英雄之新华三

白开心

我刚刚讲到另一个问题，华为为什么成功。我认为华为从小到大，没有任何竞争优势。一开始没有资金优势，没有技术优势，没有客户关系优势，人才优势其实也没有。其实华为在生存和发展的最初，从竞争角度来看，当时没有任何客观的资源。华为只有两个优势并发挥到极致，一个是从业务角度以客户为中心，以客户来牵引我们的发展，另一个我认为华为成功的要素是将生产资料中的一项劳动（人才）发挥到了极致，只有这一个资源是我们不依赖别人的。公司做得越来越大，价值创造得越来越多，公司的价值就是劳动创造出来的。从华为的机制角度来看华为为什么成功，就是让劳动不断产生更快、更大的剩余价值，而且让劳动自愿去持续、去创造剩余价值，我认为这才是成功的要点，而劳动的本质就是人，所以我们说的以奋斗者为本，就是对剩余价值快速形成和快速放大的思考。这就是对人的管理，为什么是奋斗者，因为奋斗者在劳动，奋斗者在创造超额的剩余价值，所以从华为的角度来看，为什么选择以奋斗者为本，我觉得非常自然。剥开一切，华为的成功就是因为这些劳动者在不断发挥自己的潜力，逼出自己的这种潜力。以我为例，我30岁左右被派到印度，当时在印度建组织，什么全球化制度都没有，因为1998年公司根本就没有什么全球化机制。到那儿以后，印度是个什么地方？印度跟中国打过仗，觉得中国人都很可怕，而且当地很崇拜欧美，当地的饮食、自然条件都令人非常不适应，但我们一帮人去创建印度研究所，用两年时间走完了一个印度公司12年要走的历史，就是从零发展到几百上千人，软件研发通过CMM（Capability Maturity Model，能力成熟度模型）认证，我们用两年时间做到这个程度。这个过程中，我们碰到过水灾，碰到过暴乱，碰到过谣言。2001年，我甚至是上过新闻头版头条的人，那天50%的印度员工提出离职。在这样的情况下我们仍然能够生存下来，很快地稳定局面。通过跟媒体打交道，跟政府打交道，我到处跑，跑总理力公室，跑外交部，跑联邦储备银行，找他们最大的头儿，找工业协会让他们帮我们说话。公司从来没有说过能干这些事情，没有授这个权，但我当时很清楚，面对这样的形势如果不做，我们在那儿就垮掉了。我去找社会资源、找高端资源，但这些公众人物根本不见我，后来我找到一位从陆军退休的中将，他在印度军队还是很有影响力的，他带着我去找外交部的部长，相互介绍后，我就跟他谈，把所有的资料都给他看，有这样的见面他就不好拒绝。就这样一个一个部门去沟通，让印度政府知道我们是在做什么。反过来我们再去跟媒体沟通，我当时去找《印度时报》（相当于中国的《人民日报》）主编，是通过奥美公司联系的。我带着一位律师去，拿着一份律师函，就告诉他华为是在干什么，我提供完整的资料给他，包括做什么项目，跟谁合作。我们还请了这些合作项目的公司给我们写了推介函，比如我们与他们合作做了多少项目，雇了多少员工，正在给印度做什么贡献。我对《印度时报》的人讲:“这是事实，我也欢迎你们去考察，也会对你们完全开放，但是你们现在写的是不实报道如果你们继续坚持，我的律师在这里，你们准备接受法院的传票，我要求赔偿一个亿，你们自己看着办，如果你们损害了我的利益，我一样要告你们。”因为印度也是一个追求法治化的社会，在证据面前，他一下子就软了，说:“吕先生你不要激动，我们找一个主编跟你好好谈。”我就把奥美公司准备好的一个新闻稿给他们，第二天新闻稿就登报了，做了深度澄清。

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田涛: 你做的这一切其实公司都没有授权。
吕克: 对，平时我们跟邦政府部门的关系比较好。印度最重要的邦是班加罗尔，班加罗尔最著名的就是软件行业，软件行业的主管部门叫科技部，在政府中非常有发言权，我跟这个部门的主管关系处得比较好，平时跟他一起去交流，他的很多报告都是我们帮他起草或给予建议的。因为印度的软件行业发展了那么长时间，一直是一个比较低端的产业，所以他们想摆脱这种低端产业去做高端。华为去是做研发，是做通信系统的，就给了他们这样一个机会，我就去跟部长秘书讲我们的价值。我跟他把工作关系搞好，给了他一个政治亮点。我请他帮忙。他作为一个政府官员，知道政府了解我们，但他不会澄清，然后媒体还在报道，有些报道还在传播谣言，所以最关键的问题是一定要有一个政府官员出来说，华为是清白的。后来我们想到一个办法，有一天我们要去跟邦政府科技部汇报我们的情况，喝完茶出来，这位官员就被记者围住，他没办法就说了两句。后来报上就说这个官员帮政府给华为做了一个澄清，这件事情平息下来了。过段时间我们马上宣布了一个在班加罗尔的投资计划，一个礼拜之后，华为变成了班加罗尔最受欢迎的公司，从一个“魔鬼”公司（很多印度员工迫于各种言论压力而离职）变成一个当时最受欢迎、最热的公司。

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田涛:这种经历持续多长时间？当时研究所有多少人？
吕克: 一个多月。当时所里有700多人，从刚去时的3个人，两年后发展到700多人。我个人觉得这种经历给我的感触是:第一，你真正意识到自己的潜力在哪儿;第二，给你机会，给你空间，你要真正把潜力释放出来。
田涛: 像这种给你这样一个平台，让你利用自己的潜能去解决问题，在西方公司是不可想象的。
吕克: 是的。华为在过去10年能飞速发展，我相信我是很多华为员工中的一个例子，还有太多的人是这样发挥自己潜力的，当时真是一个人顶三四个人在用，现在感觉是四五个人在顶一个人用。
田涛: 班加罗尔研究所现在还是华为在海外最大的研究所。
吕克: 还是最大的，有2000多人。另外，班加罗尔研究所全部本地化。我走的时候除了我和财务是中国员工，其他的研发基本都是本地员工，是本地化做得最好的一个组织。当时我去的时候，我就和我的兄弟说将来我们依靠的不可能是中国人，一是中国人不愿意去，觉得很艰苦，二是去了以后待不长，所以我们要知道最后要依靠的是本地员工。中国员工是“铁打的营盘中流水的兵”，去了以后还是要走，跟印度研究所有长期承诺的是本地员工

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田涛:本地化是不是你在的时候做起来的？
吕克: 我认为是，公司很多的组织都在做，但大规模的本地化，而且本地化成功的只有印度研究所。我走的时候，研发的很多主管都是本地员工。我在那儿的管理是“压制中国人”，中国人和印度人发生冲突，板子一般是先打在中国人身上。我经常这样说，你是来学习的，学生怎么老去挑老师的不对。然后我也会放权给本地员工很多机会。我走的时候印度人给我起了一个绰号叫“why not”就是任何一个本地员工提出好的建议，我给他的答复就是“why not”，只要你想好了你就去干，责任我来承担，所以本地员工成长也很快。我们当时招的那批印度主管到现在还在，这种本地人才流失率极低，我相信华为没有一个驻外的企业能做到这种程度。

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田涛: 本地化是不是公司当时所倡导的方向？
吕克: 当时是2001年，华为在印度的策略是很短期的，能把CMM学回来，把一批人带起来就行在印度能不能长久不知道。
田涛: 大概是2006年任总跟我讲，班加罗尔是一个成功的案例。讲到本地化，同时讲到印度人因为有宗教信仰，所以有知识产权的保护。
他还说到一个故事，说是下班了，你的秘书是印度人，你让秘书帮忙收拾一下电脑，他不愿意
吕克: 在印度服务员是分等级的，开门的就是管开门的，他绝对不会去清扫厕所，给领导服务的租赁人员不愿意给员工服务，是有层级的，等级观念深一些。我觉得（本地化）关键问题在哪儿？我们现在很多主管引进的老外工作不太成功，一是被逼无奈要引进，二是没耐心，三是没有把帮助这些人成功融进来作为自己的责任。我有次看到一个领导责任履行得不好，我就说:“你是不是花点时间跟他（外籍员工）交流一下，我明显感到他（外籍员工）很痛苦。”这个领导却说:“我为什么要帮助他？我这么高薪请他来就是要他发挥作用的，他如果不能融入这个团队就说明他没本事，我为什么要花这个时间和精力？”这还是一个非常高级的干部。我听了以后想，他去领导全球化肯定完蛋。很简单，就像我们中国人到一家外企，我在印度经常跟中国员工说，你设身处地想想，假如你在中国加入一家外企，你什么心态？你在追求什么？你不是追求成长空间、认可和收益吗？那印度人加入华为跟你加入一家在中国的外企是一样的。每个人在本质上都在追求被认可、被尊重，如果我们做好这点，这些人一定会发挥作用。我自己也这样做，我每周都会跟他们去吃饭，每一个本地业务主管我都安排他们回国来，去帮他们建立人脉，去跟主管们交流，帮他们去组织项目，他们的行程都是我自己定的，我都会跟这边的主管提前打电话，甚至让我的秘书帮他们预约时间，全部铺好路了让他们走一趟。回来以后我问他们感觉怎么样，有没有建立人脉，需要我帮他们做什么。我对每一个印度主管都这样，让他们一个一个成长起来，让他们建立对公司的理解、人脉关系等。知道了怎么去适应华为的一些“潜规则”，这样他们才能生存下来，否则他们怎么能生存下来？华为这么复杂，这么一个有历史的公司，文化又那么冲突。主管如果不帮外籍员工理解公司，不去告诉他们哪些事情可以做，哪些要规避，不去帮他们建立工作的关系，甚至是建立日常工作的权威感，他们怎么能活下来？如果活不下来，我们花那么多钱请来的全是成本。还有一个问题是组织气氛，有几个关系较好的老外跟我说现在公司招的老外形成了“三三制”，三分之一的老外是在抱怨，三分之一的老外很无奈，钱挣得也不错，就混着呗，三分之一的老外是想干事情又干不了，还算很正向，但作用发挥没那么明显，也很苦恼，这些都是指中国总部的老外。我们现在请了很多老外在中国。他们有个小圈子，每个周末都有聚会，他们谈的内容我大概也清楚。

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田涛: 我觉得这是个很有意思的问题，在跨文化的背景下做人力资源，这是很有挑战的问题。
吕克: 大家一谈全球化，说的都是英语和公司政策问题，我认为什么都不是，我的经历告诉我全球化只有一点，就是主管的意识，还有愿不愿意花时间的问题，如果你愿意花时间就一定能做好我有次出国到荷兰代表处，有个主管问我一个问题:“我有几个本地的主管很优秀，怎样把他们留住？”问公司有没有什么政策。我就反问:“公司有很多高层领导到欧洲都要从荷兰走，接待这些领导是你还是他们，你为什么不让他们去接待这些领导？你要提拔一个干部，领导们都不认识，他们会放心吗？如果很多领导都认识这个人，提升与授权有障碍吗？你连个机会都不给人家，所有领导来了都是你在安排，你不给他们机会，又凭什么让公司给他们机会？还有就是领导们到了欧洲，节假日都会稍微休息一下，你有没有让本地主管陪他们，老外对当地历史比你清楚吧，利用这个机会还可以建立工作的关系。你这些都没有做到，凭什么跟公司要政策？你先做到这些再说。”所以全球化的问题根本不在公司的政策，所有要政策的人其实就是自己不愿花时间，不想办法，在找借口。还有就是语言问题，华为有几个语言能力好的主管，就是经常沟通练出来的，老外真正在乎你语言是否标准吗？讲明白就可以了，人家也在理解你在说什么。大胆讲就可以了，慢慢就练出来了。

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田涛: 这个问题是不是也是一个尖锐的问题，针对咱们的人出去？
吕克: 坦率地说，我认为全球化或者本地化管理是一个伪命题，大家总喜欢围绕政策兜圈子，我觉得本地化的问题10年前在印度研究所就解决了，为什么现在公司很多区域组织都解决不了，我认为就是现在在讲本地化的领导本身是没有成功的本地化实践经验的。成功的经验就是自己花心思就行了。真正的本地化就是你根据当地情况，实事求是、调动主观积极性地去做。一个欧洲的本地化问题让中国机关出一个政策去指导，那就是一个笑话。所以我觉得华为本地化做不好不是因为没有能力和政策，更不是没有时间，而是意识和观念的变化。道路是清楚的，就看大家愿不愿意改变自己.
田涛: 确实不是政策的问题，而是你愿不愿意去理解别人，愿不愿意给别人机会。
吕克: 你愿意及时承认人家做得好，这个让他产生归属感、荣誉感以及对组织贡献的责任。

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田涛: 你在班加罗尔待了多久？
吕克:一共三年多吧，其中第一年主要在搞合作，真正建研究所就两年多吧。
我们当时在印度有几个铁律，进办公室必须说英文，只要说一句中文罚几百卢比（印度货币单位）。为什么这样做呢？很简单，一方面我感觉是两张皮问题，首先要解决语言问题。中国员工经常一堆人挤在一起，老外看中国人经常一堆人嘀嘀咕咕也不好，组织肯定会有问题。所以必须把语言问题解决了，我不逼你学英语，但你进办公室必须说英语，必须适应这样的环境。罚完以后有人开始相互遮掩，怎么办？我发现一个人说中文就给这个人戴上一个红袖章，除非找到第二个人才摘下，这样相互监督，实施起来很多人特别认同。其实很多语言过关的人认为这样是对的。当时有个外派员工语言很烂，晚上开会，发言怎么都说不出来，我们就所有人等着他，这样他也觉得压力很大，回去就拼命练口语，三个月后就过关了。后来他离职了，现在搞了一个贸易公司，天天跟老外打交道，有次吃饭他跟我说，他在印度研究所专业的技术没学到，学得最好的就是英语，如果没有那次逼迫，他完成不了他的转变;如果没有那次的转变，他没有现在的机会。

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田涛: 其实不仅是语言变好了，心胸也打开了。
吕克: 为什么我们当时逼大家学语言，因为我在研究所倡导这件事，给本地员工传递一个信息我们一视同仁。我认为本地员工对组织建立信任，不在于你拍拍肩膀给他们涨薪，关键在于组织的整体行为，尤其是领导者的行为。领导者的行为要让他们感觉到你是要真正扎实在这儿长驻下来的，因为当时我们在印度所有的东西都是租的，很多印度人就觉得我们是不是搞一下就走了，但我们没有权力去买房子、车、其他固定资产等。我要留住这些人，怎么办？说是没有用的，我只能用点滴的管理行为来告诉他们，我们是扎扎实实沉下心来跟印度人做朋友、跟印度人一起来建立团队的，让印度人来当家做主，我们通过各种小事来传递这种信息，这样印度人才对这个团队很信任，所以都留下来了。

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田涛:是不是不关心本地员工的主管在华为也比较多？
吕克: 我认为是多了点，整体上做事还是比较功利的，也可能跟人群特点有关系，工程师背景偏多，对人的敏感度、对人的关心等会差很多。刚才讲到了奋斗者，所有的奋斗背后就是要让人的潜力发挥出来。其实华为最早的人是“亡命之徒”，有这么几种人:一种是在内地混不下去了，在单位是“刺儿头”;再一种就是不甘自己平庸的生活，想做点事情;还有就是对深圳的创业生活很向往。这几种人构成了华为早期的人员结构。这些人有两个驱动力，一个是想做事情、做成事，另一个是他们想通过做事情改变自己的经济条件。华为正好满足了这两个条件，飞速的发展给予员工更多发展的机会，满足了他们对事业的成就感，另外，华为当时的工资是很有竞争力的，我1993年到公司，1994年的时候工资就有3000多元，1995、1996年的时候就有8000多元，那时候深圳平均的工资也就1000多元。在朋友圈里，我是最晚到深圳的，但好像钱最多，也有了心理优势，有成就感和自豪感这种成就感和自豪感放在工作中就更带劲儿了，虽然那时只有死工资，几乎所有的资金都买股票了但工资也是很有竞争力的。现在员工薪酬竞争力存在一些问题。

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田涛: 现在薪酬上是没有竞争力了？
吕克: 我们现在基层员工的市场竞争力，用分位值来看只有25%~50%了，加上奖金才到50%，很多员工出去以后，到了其实像腾讯这种公司，工资更高。再一个，现在很多员工是研究生毕业，工作一两年就面临着结婚生孩子，就要买车买房，现在房价又那么高，所以他们的心态跟原来的心态不一样，压力更大，如果我们的薪酬待遇不能给他们一个很宽松的环境，他们对组织的归属感和激励感是不够的。反过来我们现在可能很难有充足的资源给他们。如果换在十几、二十年前，当时我们利润和成长空间很好，可以给更多。但我们现在的成长空间是有限可期的（在新业务成长起来前），人员基数又这么大，资源分配是有限的。这是公司以奋斗者为本继续往下走的一个挑战。另一个挑战是,现在很多年轻人，他们的家庭结构是“421”，家族所有的财产最后都给他们了，所以并不像老板说的“一贫如洗”，他们从小追求的是个人成长、个人的成就感。若公司还是只用钱来激励，跟过去比，激励效果会差一些。他们现在除了对钱有一定需求，对被承认更有需求。如果不去关注这个方面，最后还是单条腿走路，就像人的需求一样，如果A需求得不到满足，一定会对B需求过分索取。如果一个人在非物质激励方面的需求不能得到满足，他会索取更多的物质激励，其实他未必需要，比如现在员工工资拿得多，奖金拿得多，对员工个人的生活可以带来多大变化？拿一万元和一万五千元都一样买不起房，但我拿了一万五千元，是得到公司更多承认的，所以，激励的背后不是经济利益，而是人对承认、对于非物质激励的索求。如果我们不去做这项工作，那我们物质激励的资源压力会很大。我们说以奋斗者为本，其实还是想驱动大家去发挥聪明才智，发挥潜力，去创造更多的剩余价值。这个驱动因素到底是什么？原来公司的做法是机会和钱，但现在看来已经不够了

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田涛: 公司有没有去研讨这个很核心的问题？
吕克: 我觉得公司现在还没有很深入地谈到这个方面。大家还没有去公开谈这个问题，我接触过很多领导，其实他们私下里都在谈论和思考。
田涛: 实际上今天就面临一个有效的、差异化的激励手段的问题。
吕克: 其实问题有两种解决方案。一个是不找解决方案，未来华为就是一个普通的业界公司。举个例子，为什么我的一个同学在美国工作得很自在？外企很多人就是这样很平稳地发展，就是一个契约关系。华为的问题在哪儿呢？原来的华为员工工资非常有竞争力，但工资结构很多年没有调整，而业界的工资水平每年却都以7%~8%的速度增长，所以我们的竞争力越来越差。这样一来，公司就不能指望所有人都要增长，华为原来就是期望所有人都要增长。只有优秀的人才能增长，大多数人就是普通的劳资关系，工资就是业界可比，可以定位比业界稍高。每年的工资水平就跟随业界去调整，比业界高20%~30%就够了，这是另外一种方式。前段时间我跟公司领导讨论这样一个问题，就是我们现在的人才结构一直延续下去，问题能不能解决。我后来自己想了一个招儿，对比印度，一个助理工程师花3年时间升到工程师很正常，一个工程师花5年时间升到高级工程师很正常，从一个工程师升到项目经理，花10年时间这也很正常。但在华为，一个工程师一两年没有升级，就感觉自己很差了，一个工程师干三五年不能当一个小的头头，也自感属于“垃圾”了，这两种最大的差异就是晋升速度的变快，背后的本质就是成本快速上升。原来公司不大，你可以容忍这种快速的晋升，但公司现在越来越不具备这种条件，未来也可能不具备。所以有两种方案，一种是本着原来的方法去找解决方案，另外一种就是按业界去走。业界的方法怎么走呢？譬如你现在一个12人的研发团队，按照配置模型去配置，一个项目经理、一个技术经理、两到三名高级工程师，三到四名普通工程师，一到两名助理工程师，就这样一个结构，每个岗位的工程师就拿相应岗位的待遇，就是序列待遇。这个序列待遇每年跟着业界增长，在业界保持竞争力，最后优秀的人能升上去，普通的人干烦了可以横向流动。我的同学在国外就是这样，从项目A做到项目B，在高级工程师位置上做了10年，他做了五六个项目，这样横向流动。还有一些人愿意在这个项目上去积累，积累以后经验继承下来了。我们现在很多老员工的经验是用犯错误的代价换来的，他们知道怎么去规避错误，但往往老员工撤了，新员工上来了，新员工上来不是创造价值，而是“埋雷”，编程一堆的错误，然后花更多的精力去找这些bug（漏洞），修复一个bug所需要的投入是开发的5~10倍。不断地有新员工犯错，不断地花精力去纠错，这就是效率低下最关键的一个原因。反过来，为什么老员工发挥不了作用？原因是老员工干得时间长了以后觉得没什么出路，要么往外跑，要么就沉淀了，反正也有股票了，就这样混日子吧，老员工这种技术积累就浪费掉了。公司不断在为新的错误买单。

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田涛: 这种做法是基于一个什么背景呢？就是不断用新人顶替老人的这种做法。
吕克: 第一个是老人自己觉得要往上升，第二个是新上来的很多主管不愿意用老员工。公司上上下下也有一种论点就是要提拔年轻人，有领导也说研发30多岁干不了什么事情了，其实30岁在任何一个企业都是开发的黄金时间，因为经验已经足够了
田涛: 我理解是不是IT（信息技术）这个行业本身是研发人员越年轻越有优势？
吕克: 对研发你最后要看的是什么？不是速度，不是玩命的加班，其实从产出角度本质来看，是一个时间和质量平衡的问题。一个组织，要有一些有经验的人，也要有有冲劲的人。

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田涛: 是不是主要是个思维活跃度的问题？
吕克: 思想的活跃度是很关键的一个因素，你看现在在硅谷从事创造的人难道都是刚刚从学校毕业的吗？大部分都不是，这是一个技术生命延续的问题，如果你的技术生命延续的工作做不好，老员工自然很多就跟不上，其实新员工也未必能跟得上，有些未必是专业对口，这个管理不能一刀切。我认为最好的就是一个组合，有经验的和没经验的组合，年轻人和老人的一个组合，这才是客观的。过于强调年轻人，我认为是偏颇的，当然一味说保留老员工，也是偏颇的，这里面有个平衡问题。这些问题就是我们刚刚说的取向问题，一个稳定的结构，每年都是有成长的，你的成长就是你工资待遇不断地提升。好的往上走，还可以横向流动，干得不好的走掉，这样组织的成本是稳态的，而且还是有竞争力的，就不会出现千军万马走独木桥的问题。你看公司原来人才是金字塔结构，后来是纺锤型现在变成水滴型，未来会不会成为倒三角呢？按照现在的情况是有可能的，因为大家都知道干了10年职级不往上提，待遇就跟不上，待遇跟不上就会造成自我感觉不被承认的问题，矛盾就出来了。组织的成本就会越来越高，一旦升上去之后，想要下来就很难了。现在是时候去仔细进行结构性的思考，然后去选择一条道路，甚至去大胆借鉴西方的东西，我不认为西方的东西就一定跟华为的文化是冲突的。华为的文化冲突，其实并不真正鼓励冒险，它鼓励的是奋斗，奋斗不等于冒险，这个是要讲清楚的。它鼓励的是一种持续的奋斗，聪明的奋斗

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田涛: 现在的股权激励你认为还有效吗？
吕克: 如果大家对股票的机制产生了怀疑，很多华为的管理活动是实现不了的。拿我来说，我因工作失误降过两次级，1998年那次如果没有股票我可能也走人了，因为当时觉得不完全是我的错，为什么要委曲求全呢？但就是因为自己还有一大堆的利益跟公司捆绑在一起，这样做对公司是有利的，自己牺牲一点也无所谓了，如果没有跟公司利益强有力的捆绑，怎么可能坚持下来？所以当时华为在执行易岗易薪的时候，跟国外公司去交流，所有老外都觉得这是不可能的事情。对老外来说，公司如果说要把他们的薪酬降下来，他们马上就走人了，绝对不可能留下来。
田涛:这样两次降职的过程中，同时也跟着降薪
吕克: 当然是要降薪了。通过这些我才能真正理解，华为股票是公司所有人员管理动作的一个基点，是一个压舱石。有了这个压舱石，船再怎么开，都翻不了。但这个压舱石不在了，或者大家对这个压舱石没有信心了，开船就不会那么容易了，很多华为的管理政策也未必能够很好地落实。这是我对股权分配的一些看法。