戏说谁是英雄之新华三

白开心

田涛：一个国家一开始也是生机勃勃，久了以后就是山头林立。
江西生：所以，我们从长远来说是要形成制衡的。将来还有一个分离，股东跟员工适当分离。现在股东、董事、管理层全是一样的，还是员工，角色完全重看，这个慢慢自然会分离的。我们这几年也在分析国内外的东西，看别人一些特别的东西。完全照搬一个模式其实很容易，但要真正结合企业，把我们一些不同点和我们特别注重的一些地方放进来，这也是很重要的。

枫行叶落

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田涛: 虽然有很多共性的东西，但华为的独特性，在中外企业找不到相同案例的。比如说，20多年来高层几乎没有空降兵，这在中外大企业都是没有的;再一个就是普遍持股，这也是少有的;第三点是非上市公司，也是少有的。等等几个方面，还是不一样的。
江西生: 从治理架构来说，结合华为的特色，华为自己的业务现状也好目标也好，包括老板自己的一些哲学思想，能够在其中得到体现，这是最好的。所以我们公司从最早的阶段，到后来强EMT的阶段，再到强董事会的阶段，再走到一个相对均衡的阶段，都是往这个方向走。
田涛: 这个是挺有意思的。从一开始的无序，完全是一个人说了算，到强EMT，还是一个人说了算为主，但是有一个团队;第三个阶段，就是现在这个阶段，是强董事会、弱EMT，EMT基本上是常务董事在主持。
江西生: 现在相当于是一个群体在管理。强董事会强调一个群体，跟强EMT略微不一样。强EMT是老板在上面，身体力行带着大家在做。现在是一个集体在承担这些东西。
田涛: 你觉得现在这种运行，从轮值COO(首席运营官)到轮值CEO，这八九年来运转得怎么样?
江西生: 我觉得还好，至少华为在发展，在进步了。但我觉得现在这种方式是一种不均衡方式肯定是要变化的，会改的，否则会有问题。

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田涛: 也有人这么说，包括我跟一些学者、一些管理学家交流，他们觉得华为这些东西很新鲜因为大多数中国企业走了几十年现在也都遇到这些问题，就是选一个人去掌舵，最后创始人退到董事长这个位置上，管宏观的事。但是选的这个人如果不看准了，来来回回也在折腾，也是问题。
江西生: 是可以学，短期可以，两三年、三四年，但长远也会带来很多问题。我认识一个活佛他属于藏传佛教，挺厉害的，来自中国最大的佛学院色达五明佛学院，那里有很多学生。他对我说过他们佛学院的院长是怎么产生的。他们有5个大喇嘛，每人执掌一年，执掌一年中每人都带一个人,这5个人轮一圈后就退了，他们带的那几个人上来。上来的几个人又开始轮一圈，他们又带人...就这样循环下去。这个挺有意思的，他们也是轮值。
田涛: 他们一直是这样的?
江西生: 那不是，后来才这样，也就是近十来年才这样子的。但佛学院好一点，因为毕竟是一个学院，传授知识的地方。
田涛: 也复杂。
江西生: 确实是复杂。

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田涛:为什么组织变革在古今中外始终是个难题，因为都跟人性搅和在一起。
江西生: 人性是跟利益结合的，有利益的时候，就更扭曲一点。如果利益配合得很好，那组织不合理的一些地方可以得到弥补，可以容忍;如果利益跟不上，就会有很大的问题。为什么很多企业很快就分崩离析?就是两者必须要有个结合，它们没有做好。
田涛: 很多人问，包括很有影响的企业家问，20多年来，华为在利益均衡方面如何能做到的?你想这十几万人，都是知识分子，单个出去相当多的人都是很了不得的。20多年来，华为一直能把利益均衡到这个程度，把大家凝聚到这个程度，到底是什么原因?
江西生: 我觉得还是任总的无私，这是肯定的。因为他能够这么做，大家就能够往这个方向走。第二个，他不仅仅是无私，因为无私很多人也有，他还经常能够看到很多问题。有的企业一段时间会突出强调某个专业部门，比如现在说研发重要，然后就使劲往里投;过段时间，如果看不到其他的，会把其他东西弱化掉，弱化掉以后这些人就会流失，流失了以后就成了一个短板，有了短板以后这个企业也会有问题。所以，为什么有些企业某些能力很强，但综合能力不强?我们公司就经常能够补上这个短板，我觉得这一点还是挺重要的。我觉得是老板在补，一段时间他讲小部门要关心一下，关心了以后又去搞那些大部门，小部门又不行了，然后再关心一下…老板就是在不断地去补这些短板。其实你说华为这么大的一家高科技企业，食堂有什么重要?就是行政事务管理，那么简单的事情，但任总就是一段时间抓一次，一段时间抓一次。任总一直在抓短板，其他的领导是没人去管的。说实在话，除非老板指定说你去抓一下什么，他去抓一下什么，否则没有人愿意去管。因为这被认为是低层次的，没有功劳的。所以他不仅仅是无私，当然无私是个前提，没有这个前提其他的都不用说了。

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田涛: 跟战略思维有关系?
江西生: 老板经常管不重要的事情，食堂、空调、种树..这些看似不重要，但如果变成了短板就有问题。他能够弥补这些东西，我认为这一点很重要。所以说，均衡谁都能做得到，大家都在评说，都在讨论，都在挤，把这个机制做好，这个没问题。但是把容易被忽略的也补上去，那不就更均衡了吗?
田涛:未来呢?未来怎么解决这个问题?
江西生: 未来还是要有机制。如果老板将来不去管这些东西，而大家也都不去管这些东西，是会有问题的。将来的管理者还是要有战略视野和全面的视野。虽然现在没有人有老板这个东西，但是要向老板学嘛。如果学不来，就从机制上去搞，达到功能上的均衡。不能说我只盯着某一方面看，那也不行。
田涛: 食堂的事，如果他不操这个心了，而食堂关系到几万人，每天至少两次的吃饭问题，如果真要不管了，半年后水平迅速下降了，带来的反弹可不一般。即使工资涨上去了，但过去食堂不错现在水平明显降下来了，一样会有问题，因为氛围不一样了，
江西生: 吃住行是最基本的东西，这个都满足不了，肯定影响员工的感受。还有，一个良好的环境和氛围也很重要。我觉得华为十几、二十年，有这么一个良好的氛围和环境，就是大家都能够去强调我努力干了，我干出效果了，就得到合理的回报，得到承认。但慢慢地这种环境也会有问题，比如你干得有绩效了，但不被领导所喜欢，或者没有符合领导个人其他的标准，结果得不到认可。这种文化如果蔓延，就会有问题。我认为现在华为这种问题越来越严重。现在还只是在局部上，再往下延就更厉害了。这就是所谓华为文化丢失的问题。

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田涛: 但是大企业走到一定程度以后，这种问题都会出现，关键是怎么解决。
江西生: 大企业面临的官僚、腐败、体系化、山头问题、拉帮结派、树立权威这些问题，我们也会不自觉地往这个方向走。因为人就是这样的，可能我不高兴了就骂你一顿，其实对你也没什么意见。你一看我骂你，就来巴结我，我就舒服了一下。别人一看你这样做效果好，也跟着这样做。其实我只是心情不好，本意并没有想要你们巴结我。
田涛: 我们回到治理结构，治理结构就要是解决人性所带来的这些问题。那么关于今后在治理架构方面有什么大的方向上的设计呢?
江西生: 我的意思是说首先是要均衡，该行使的权力你一定要让他行使，这是业务本质上需要的。但是权力要受到规则的制约，规则本身是很重要的。其次是要有监督。举个最简单的例子，比如这个人一意孤行，怎么办?所以要有制约。即使他不是一意孤行，比如他有些事情走偏的时候，你也有其他的监督机制。怎么样去监督他?日常的运作能保证是制度化的，不被个人的好恶、个人的感情影响到业务，底下的人应该也看到这一点。现在最简单的一点，比如我掌握底下人的东西，所以他们必须看我脸色。提拔、评薪、评价等是什么机制，这些是可以去探讨的，当然还是靠人的，但是靠人的时候应该有些更制度化的东西、制约化的东西。虽然公司强调集体管理，大家互相都参与，有一定的制衡，但他们之间那种制衡就很弱了，也可能会产生互相的配合。有时候集体决策反而不承担责任，掩盖了很多的东西。

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田涛: 集体决策的另外一面，就是大家都不承担责任了。
江西生: 第二个，有些东西更被隐藏起来了。西方公司是负责人制，你承担全部责任，也拥有全部权力，干得不好就会被换掉。他们换得比较勤，干得不好先换CEO，换了CEO不行再换董事长。这也有很多问题，如果这个领导是有问题的人，那在他执政的这段时间内，他可以尽情发挥，直到公司换他为止，基本上在这个过程中公司是不能制约他的。但一旦他突破了什么东西，或者导致了不好的结果，就要被公司问责，就会被换掉。很多红线，不管是谁都不能突破。一旦给你权力了，他们的监督就不会那么多。我们是即使给了你权力，对你充分信任，也还有个监督机制，这个可能是我们将来要去探索的。但这个机制又不能影响你日常发挥作用，这是个两难的问题，是我们将来要去探索的。无论在什么层次上，都应该有这样的机制，越是高层越要有。内部的人很容易产生一些思维的惰性趋同性，这也是有问题的。有时候需要有不同的声音，不同的思维。

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田涛: 公司历史上从来没有过外部投资者?
江西生: 没有。现在也没有，将来也不会有。
田涛: 现在像咱们这么大体量的一个治理架构，国外有没有类似的?我们现在的治理架构是向国外学的，还是完全自己想的?
江西生: 参照一些元素还是有的。类似我们这种股权方式，几千人的持股公司国外是有的，但没有像我们这么普遍、大规模持股，这是很少有的。与华为完全一样的是没有的，但互相的参照是有的。董事会、委员会、监事会，类似这种设置都是有参照的，但是我们跟它们运行方式又不太一样。但总体来说，我们还是要去找到一个更加趋于平衡的治理架构，这是下一步要去做的。股东控制很重要，未来要思考怎么走向通过股权来控制公司。我们以前是管理控制公司，将来会有问题的。所以股权控制公司下面也是要去看、去摸索的，通过股权来控制公司。

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田涛: 现在这种强董事会，是否从某种程度上能体现出来通过股权控制公司的痕迹?
江西生: 董事会是股东聘任的，代表股东来行使权力，但从业界来看，董事会也是多元化的。董事会只是代表全体股东，甚至还有第三方的人员它都代表了，但真正来讲，它管理这家公司是可以的，与控制这家公司是两个概念。股东和董事不太一样，二者差异很大。董事和股东的立场是不一样的，而且董事是在变的，几年就可以变一次，股东当然也可以变，但也可以不变。如果我想控制这家公司，股东是可以不变的。最近我们研究了爱立信，就是股东控制公司控制得特别好的例子。1900年左右，瓦伦堡家族投资了爱立信，到今天这个家族还在控制着这家公司，董事长、董事变了很多回了。所以股权控制是很重要的，这种案例在世界上不胜枚举。股权控制确保了企业的长久利益、方向性。如果它把长远的战略方向定下来了，那公司就沿着这个方向走。因为每个行业、每个企业都会有低谷的时候，董事会就看得短了，为了完成当期业绩，可能就会有很多短期的行为，这时候如果有一个控制股东，就可以把握方向不要走向这样。许多成功的家族企业就是这方面的典型范例。

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田涛:这个太重要了，我认为这可能是今后很要害的一个东西。
江西生: 这是我们正在考虑的事情。
田涛: 强董事会来主导经营管理，这种模式在国外多不多?在国外有没有类似的?
江西生: 国外企业像美国企业，董事长兼CEO。在欧洲，董事长不兼CEO，是分离的，但他还是行使董事会职责。CEO是最重要的岗位。
田涛: 还有，像轮值这样的，国外没有吧?
江西生: 国外也不能说完全没有，国外叫CO-Chairman，CO-CEO。两个董事长，两个CEO这种情况还是有的。但这种情况也是过渡，比如两家公司合并了过渡一下，还有就是在企业出现危机的时候创始人或者谁重新出山了等。完全像我们这样轮值的少。但我们是在CEO的严格控制下轮值，所以严格意义上还是一个CEO,
田涛: 至少日常事务上任总完全解放了。
江西生: 老板为什么敢给几大委员会放权，第一是因为有了否决权机制。当然他不一定行使否决权，但这是他心里的一个底线，从心理上他可以放心这么做。至于他行不行使否决权，这是两码事。第二，日常的时候，他想管就管，不想管就不管。

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田涛: 就像有句话说原子弹不爆炸才有威力。这个设计从目前来看至少还是很科学的，把他大部分的精力解放了，他可以思考一些更宏观的东西，甚至还可以放松一下。这几年做治理架构，是依靠外面的顾问，还是我们自己在做?
江西生: 主要是自己在做，把老板的想法变成现实。也利用了一些外部的资源。
田涛: 实际上想法是出自他，偶尔也请外部顾问。
江西生: 请外部顾问有一点但不多，主要还是内部讨论。一些细节上我们会去看别人的东西，作为参考，总体思路还是自己的。互相会影响。
田涛: 我看这两年也在说一些国家的子公司也要搞独立的法人治理，成立董事会什么的。那次开国际咨询会的时候，我看外国的一些顾问也提出这些建议，这今后是个什么方向?
江西生: 这个还是监督管理的职责问题，就是说我们要把权力下放给子公司，子公司要有一个监督机制，当然这个董事会是以监督为主的。子公司董事会已经在建设了，今年年底前要铺开到全球。

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田涛: 总公司授予他们更多的是监督的权力?
江西生: 对，以监督为主。当然外部的董事进来以后不能仅仅是监督了，少数可以行使一定的决策权。不过公司现在的机制也有问题，上面的权力太大了，下面也决策不了什么东西。在澳大利亚我们做得比较好，董事会有3个外国人，我们公司有4个人。但董事长是外国人来做的，而且主要听他们的，因为他们发挥很多积极作用。以前不太能理解，但现在来看是很放心的。另外，4:3这个比例是我们设计的，真的有风险的时候保险嘛。我认为，最关键的还是找人，找对合适的人，这是很重要的。如果层次不是太高，找的人不合适，他也会给你搅和乱的。在国外，董事不一定代表股东，而是站在职业角度，最主要是依法，他要遵守法律。其次，他是站在公司发展的角度，站在他自己理解的角度。

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田涛: 从更多的人治向更多的制度化、均衡的方向去发展，去演变。
江西生: 黄光裕的案例让我们很受启发。黄光裕既是大股东，又是董事长，董事会以他的人为主，他控制董事会。作为一家上市公司，有些事情要通过股东会去决策是很麻烦的，需要开股东会因为虽然他是大股东，但小股东也要参加，而且在适当的时候才能开，也不能天天开股东会。所以那个时候他为了自己的方便，就把股东的很多权力放在了董事会，股东会授予董事会权力，董事们做决策写进章程，这是可以的。他觉得这样挺好，运作起来很方便，因为他有强董事会，他是强董事长。结果他被抓进去了，董事长他就没当了。在陈晓。进来了以后，有一部分原本支持他的董事被陈晓拉了过去，这样董事会他就控制不了了。接下来董事会做的决策就损害了他作为大股东的利益。因为董事会有这个权力，一做完决策就进入实施了。所以，他一下子就傻眼了。这对他是个深刻的教训，就是不均衡的问题。他想自己控制着董事会，就把股东权力削弱了，但最后害的是他自己。所以要想到角色是会转变的，要从这个角度去考虑。为什么治理架构中有这么多东西，实际上就是形成一种制约，均衡是很重要的。不管是谁都得这样，这样带来的企业是长远的、稳定的。

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田涛:联想的架构你研究过没有?
江西生: 我们和联想主管这块儿的一个副总专门交流过一次。我觉得联想走的是另外一些路子。多元化发展，电子信息、食品、房地产、化工.…什么都做，在股权上，它也是有几百人持股的，但很多年了，发展和变化不大。
田涛: 联想跟着老柳(柳传志)打江山的有一堆老虎。但联想山头多，他就一个山头放一只老虎，公司分好多块，每人一块，大家相安无事。上面通过联想控股集团，股东通过董事会的层面对他们进行管理，这是一个特征。第二个特征，老柳与这些人的关系基本都像父子关系，经常拉着大家集体聚聚，还经常单独地和谁谁聚聚。我觉得他是用这种方式解决问题，完全中国式。