戏说谁是英雄之新华三

白开心

田涛：有没有印象比较深的案例，攻下哪个乡哪个镇？
江西生：很多。我第一次见客户的时候，毕业才一年，不到23岁，非常没有经验，敲开门脸都红了，不知道该说什么，就说：“局长，这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。后来见河南邮电管理局局长，当时我们要见省局领导很难，大家都不敢去见。我说怕什么，见见嘛。我就去敲门见局长，说：“××局长，我是华为公司的，想给您介绍××产品。”局长说：“你不用给我介绍，你去找××处长。”我说：“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪，说：“局长，我倒不是想介绍资料，是想和您谈一个合作机会，您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的，很有兴趣，后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。做市场，华为是从底下一点点做起来的，靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说要更稳定，它们的几个月坏一次，要一两个月才能修好，我们的一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。

白开心

田涛：有没有印象比较深的案例，攻下哪个乡哪个镇？
江西生：很多。我第一次见客户的时候，毕业才一年，不到23岁，非常没有经验，敲开门脸都红了，不知道该说什么，就说：“局长，这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。后来见河南邮电管理局局长，当时我们要见省局领导很难，大家都不敢去见。我说怕什么，见见嘛。我就去敲门见局长，说：“××局长，我是华为公司的，想给您介绍××产品。”局长说：“你不用给我介绍，你去找××处长。”我说：“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪，说：“局长，我倒不是想介绍资料，是想和您谈一个合作机会，您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的，很有兴趣，后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。做市场，华为是从底下一点点做起来的，靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说要更稳定，它们的几个月坏一次，要一两个月才能修好，我们的一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。

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田涛：有没有总被客户拒绝的故事？我听过一个故事，孙总（孙亚芳）见一个县的邮电局局长，在别人的家门口等，人家半夜回来的时候，看到一个小姑娘，说“你明天到办公室来”。
江西生：有，很多。那时候，有的客户几年都不理你。我们很恭敬、有诚心，坚持推广产品，但客户就是不理你。当时一些客户看不上华为，他们只相信进口的国外设备。后来我们自己办展览会，找一个酒店，展出自己的产品，邀请客户来，效果很好。
田涛：华为突破性的节点，被国内大的运营商认可，是什么时候？
江西生：1996、1997年，万门机突破之后，我们1995年推出万门机。是产品和服务形成的影响。国家对通信市场开放得比较早，也比较彻底。国外企业刚进来的时候，对中国通信企业其实是不公平的，国外企业进来是免税的，而国内通信企业进口元器件是需要交税的。竞争是不公平的，但至少私营企业可以参与买卖。国家虽然扶持国有企业，但也没制定特别的政策，就行业环境来讲是公平的。中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的，得益于中国开放的政策。华为不擅长做政府工作，在一些政府限制性强的行业，比如房地产，华为可能就做不下来。

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田涛：1997年的华为你怎么看？
江西生：我理解华为的文化基础就是那时打下的。那时，奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说，但做得比今天好得多，尤其是高层领导，没啥私心杂念。那时的自我批判是很好的，我以前写过很多次检讨。那时写检讨是真心的，犯了错误，自己觉得错了就写检讨，登在两报。（两报指《华为人》报和《管理优化》报，华为内部刊物。——编者注 ）
当时写检讨，一是真心的，二是觉得我犯了错误，要让大家知道，提醒别人注意避免，一点儿不觉得难为情。我记得自我批判在大会上也做，平时写检讨也会有。
田涛：那时民主生活会是全员的吗？
江西生：不是，也是分层的。

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田涛：你觉得华为现在的自我批判还有效吗？
江西生：我理解自我批判肯定是有效的，但有效程度有区分。我觉得是否一定要开民主生活会不重要。1993年我去日本参观松下，写了篇文章，如果华为建立自己的文化，华为将战无不胜。华为文化是领导者身体力行践行下来的，在新的时期，高层领导也要身体力行，不是说靠开个会、表个态就足够了。当然仪式是很重要的，一是证明你是诚心的，二是会增加严肃感，文化通过制度的方式加以强化，但最终还要落实到行为中。日常的践行是现在的华为需要加强的。
田涛：任总在《一江春水向东流》这篇文章中提到华为发展到一定阶段遇到很多问题，比如山头，这个问题你觉得是这样的吗？
江西生：我当时没觉得那么严重，总体可能有一些。市场体系还是挺好的。
田涛：个人英雄主义是否很突出？
江西生：我觉得这是个阶段性问题，华为太年轻了，发展太快了，有些人可能就膨胀了，这些是存在的。30岁不到就承担那么重要的职责，可能觉得自己很了不起，但过了那个阶段，人慢慢沉淀下来就好了。

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田涛：我1999年认识任总，觉得他当时心理有一些问题，人比较躁，还经常哭。
江西生：那时任总应该是受了一些打击。外部有些事情，如被恶意举报、2000年母亲去世等。内部的挑战也有一些，但应该是可控的。
田涛：如果没有《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）的话，你觉得还是可控的吗？
江西生：我理解《基本法》主要不是解决这些问题的。以前华为不太提文化、核心价值观，大家只是这么做，没有提炼和总结，加上个人英雄主义出现，如果不总结，有些东西可能会前功尽弃，文化可能会散掉、烂掉，不会得到那么好的传承。文化、价值观通过《基本法》的形式得以显化、固化，长期来看有助于大家达成共识，对公司的长期发展很有好处。但现在不提《基本法》了，它已经贯彻在当时的1~2万名员工中了。

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田涛：你们觉得当时有没有很混乱，面临失控的局面，什么山头林立之类的？任总在《一江春水向东流》一文中很明显地流露出了这种情绪。
江西生：当时研发部可能有一点，年轻人上得太快了，就会自我膨胀，听不进别人说的话。后来港湾（港湾网络有限公司）问题影响会大些，但整个公司我感觉还好。
田涛：再聊一个问题。20年来，很多有才华的人加入华为，任总是怎么给大家“洗脑”的？
江西生：我觉得是任总的无私，这一点是最重要的。他的无私体现在很多方面，让大家很佩服。他牺牲了很多东西，不仅仅是金钱，才做到今天的局面，大家都很佩服他。老板说不要交朋友，交朋友心思就分散了，就不聚焦在工作上，很多领导真的没有朋友，包括我，有时觉得很孤独，离开华为都不知道该干啥。

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田涛：类似“不要交朋友”还有什么话？
江西生：“不要脸才能进步”，我们就是听着老板的话成长的。对老板很佩服，老板说什么都觉得对，就去身体力行。很多员工都是受老板的影响。
田涛：我发现你们虽然都有个性，但思维方式很像。我还是不明白，你们为什么那么听老板的话？
江西生：任总很无私，当时的人也单纯。大家很信赖任总，他说过的话，他会记得很清楚，并在一定的时机兑现。老板细致的时候很让人惊讶，有时候大大咧咧，这就是人格的魅力。他身上有很多对立的东西，一个人有很多矛盾统一的东西才有魅力。有时候我们工作压力很大，比如几个月前他说的很小的一个事情，几个月后突然问你办得怎么样了，记忆力好得惊人。也有些很大的事情，但他不理，他有他的道理。他这个人细、粗掌握得很好。

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田涛：你怎么评价任总？
江西生：无私、有人格魅力，让人又爱又恨。有时不太能理解他的做法，但过一段时间又理解了。
田涛：他在承认错误方面做得怎么样？
江西生：这方面他做得挺好。他的表达方式很多，不一定直接道歉，可能会给你打个电话。有时候他骂错了或骂过头了，就会给你打个电话，虽然不说道歉，但那其实就是道歉的方式。人与人不可能没有矛盾，不可能没有误解，但要有调解，领导者要有这个姿态，老板能给大家做出好的榜样。

白开心

田涛：任总“洗脑”洗得很成功。
江西生：老板的“洗脑”不是靠空话“洗脑”，靠空话只能暂时骗骗人，但是靠价值观的灌输完全可以做到，加上身体力行配合起来，完全可以做到。人需要精神的东西，没有任正非的，可能是其他的东西，比如信佛教。但和老板一起，我们觉得他的东西挺好，慢慢就接受了，也没什么不好。任总做思想工作很成功。
田涛：他这个人复杂的时候也复杂，单纯也单纯。
江西生：我理解的任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。他对个人的公平可能考虑得不那么好，但大的方面是无私的，过程中采用的方法可能是复杂的。
田涛：谢谢。找时间再找你聊。
（结束）

白开心

上述访谈是2013年田涛刚担任董事会首席秘书后的聊天记录，在此次访谈结束后又过了6年，网络上又有了江西生接受采访的新闻，2019年江西生仍作为董事会首席秘书接受了国内外媒体的采访，回答了华为股权制度和治理机制。
截止2024年爱企查上还可以查到江西生的4个任职信息，分别是成都华为通信技术有限公司、深圳慧通商务有限公司、浙江华为通信技术有限公司、北京北方华为通信技术有限公司。

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金融时报：有几个细节的问题想问江老师。天眼查的记录上可以看到华为技术是华为投资控股有限公司100%拥有，华为控股的1%左右是任总，剩下的99%是工会委员会。工会和工会委员会这两个不同的体制有什么区别？为什么是工会委员会而不是工会？
第二，您提到中国的法律上公司有一个限制，是不可能有几万个员工是拥有者，对工会委员会来说，谁是工会委员会的拥有者？
第三，对于华为投资控股公司来说，谁是他们的员工？
江西生：这个问题很好，关于工会和工会委员会，一般来讲工会是指法人组织，是根据工会法要求登记的基层工会组织。工会委员会是工会中的管理机构。在中国工会管理的相关文件中，有时两个概念也会混用。为了区分这两个概念，一般来讲我们讲工会是指法人组织，工会委员会是指管理机构。
第二，关于人数限制，作为有限责任公司，要登记为股东时有一个人数限制，这是50人的限制。如果作为非上市的股份公司，人数限制是200人。在华为，持股人数远远超过50人或者超过200人。所以，华为的员工是没有办法直接登记为公司的股东，无论是作为有限责任公司，还是改为股份公司，都是不可能的。所以，这种情况下只是用了工会作为一个员工持股的载体和平台。
这种做法也是有法律依据的，2001年深圳市政府颁布了公司内部员工持股规定。这种情况不只在华为，早期中国许许多多企业都是采用这种方式。
大家知道的，像中国平安、深圳万科、联想等企业都曾经用工会作为持股的载体来进行员工持股。现在有很多其他企业还是以工会作为股东来登记进行员工持股。
关于华为投资控股有限公司，这个公司是控股公司，有一些子公司，包括华为技术是子公司，主要是ICT业务，华为终端也是子公司，主要是终端、消费者业务。控股公司员工主要是综合管理的一些职能部门，像我属于控股公司员工。

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纽约时报：您好，刚才的问题更多是工会和工会委员会之间的关系，我的问题偏向于工会委员会和持股员工代表会的关系。持股员工代表会115个成员是持股员工行使权利一股一票选举出来的代表，相应的法律法规是中国公司法和深圳市关于员工持股的内部管理规定，工会委员会在里面扮演着什么样的角色？由7人组成的工会委员会跟持股员工代表会是什么样的关系？谢谢！
江西生：在运作上两者没有关系。

白开心

CNBC：您好！两位学者报告中指出华为持股员工持有的是虚拟股票，只是利润分享的机制。您能否解释一下华为的虚拟股票的真实性质？是怎么定价的？可以交易吗？是不是真的就只是一个利润分享的机制？
江西生：为什么叫虚拟股票？因为不是员工直接登记为股东，不是华为直接的股份，所以我们叫虚拟。但是，华为这部分的工会股份是全部对应到每个持股员工的。
第二，公司的利润完全由持股员工享有，也可以不分配，也可以分配一些，也可以留一些用于以后年度发展。
第三，如果华为亏损，股票价值就会降低。
一股一票选举持股员工代表行使这部分股份的权力。所以股东权力是由持股员工选举的代表行使的。
第一，利益分享计划不可能行使这种权力。
第二，利益分享计划不一定要掏钱。
第三，利益分享计划不可能造成自己的损失。
第四，利益分享计划在清算时不会有权利分享剩余资产。
所以说是一个虚拟股，不是一个利益分享计划。至于刚才提到价格怎么确定，我们虚拟股每年根据KPMG审计的财务报告计算出来每股净资产的价值。当然，要刨去这一年的分红。

记者：可以交易吗？
江西生：员工内部不可以互相转让。每年员工也可以申请回购一部分。如果员工离开公司时公司会回购，如果满足一定的条件时，离开公司可以保留股票。

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经济学人：您之前指出工会是根据相关的《工会法》注册的机构，工会委员会是一个治理的机构，这两者其实是独立的。但是工会要向上走到国家的工会对其负责的。怎么把工会委员会和工会完全区分开来，工会委员会不会受到政府和国家的控制？
江西生：华为的工会委员会作为基层的工会委员会，按照工会法来进行运作和管理。
作为基层工会的职责跟国外的一些工会组织的职责基本上是相近的。但是华为以工会的名义持股，工会作为持股的一个平台，是由持股员工代表会来进行管理的，跟工会委员会这一块是分离的、独立的。我们公司的工会委员会组织的一些活动是什么？是员工的业余活动，有一个生活协调委员会包括篮球协会、羽毛球协会、乒乓球协会、跑步协会、摄影爱好协会等这些协会组织的活动，是由工会委员会来组织进行的。