华为内训教材摘抄

小乔

企业的成长既是一门科学， 又是一门哲学， 甚至是一种生存的艺术。
一、 活下去， 永远是企业的第一法则
1、 活下去， 永远是企业的第一法则。
企业能否活下去， 取决于自己， 而不是别人。
2、 一个企业生存下去的充分且必要条件是拥有市场和客户。
活下去的基础是不断提升核心竞争力， 核心竞争力提升的必然结果
是企业的发展壮大。
3、 天底下唯一给华为钱的， 只有客户。 华为不为客户服务， 还能
为谁服务？ 客户是华为生存的唯一理由。
以客户为中心， 为客户服务， 为客户创造价值， 是发自所有员工内
心并落实在行动上的， 而不是一句口 号。
二、 不赚大钱赚小钱
4、 公司要长期生存下去， 价格一定要低重心。
华为一定要坚定不移地保持低重心， 只赚合理的利润， 紧紧抓住土
地， 大地是母亲， 力量无穷。
5、 “深淘滩， 低作堰。 ” 李冰父子两千多年前的治水准则， 给华
为以深刻的启发。
深淘滩， 就是不断挖掘内部潜力， 拧干毛巾的最后一滴水， 降低运
作成本， 把一切资源用到能为客户带来价值的地方， 为客户提供更有价
值的服务。
低作堰， 就是节制对利润的贪欲， 只赚合理的钱， 不要因短期目 标
而牺牲长期目 标， 自己留存的利润低一些， 给客户让利多一些， 或者服
务客户好一些， 善待上游供应商。
6、 华为一贯主张赚小钱不赚大钱， 要像王小二卖豆腐一样， 薄利
多销， 这就是华为的商业模式。
不谋求赚大钱只赚小钱， 最终就能持久赚钱。 华为如果只谋求短期
利益， 想赚大钱， 就是在自己埋葬自己。
7、 在短缺经济时代， 只要把生产的量放大， 满足需求就可以赚很
多钱； 现在是过剩经济时代， 产品多了， 生产量超过了实际需求， 客户
越来越倾向选择质量而非数量。
如靠降价这样的恶性竞争， 或靠地沟油这样的劣质产品， 最终都会
把企业搞死。
华为决不走低价格、 低成本、 低质量的道路， 否则将会摧毁华为 20
年后的战略竞争力。
三、 开放合作， 实现共赢
8、 华为公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构。
耗散结构是一个远离平衡的开放系统， 通过不断与外界进行物质和
能量交换产生负熵流， 从原来的无序状态转变为有序状态。
华为公司要想长期保持活力， 就必须建立耗散结构， 对外开放吸收
能力， 对内激发组织活力， 不断推动华为健康发展。
9、 一个企业一定要开放， 不开放就是死路一条。
一个不开放的企业文化， 就不会努力地吸取别人的优点， 就会逐渐
被边缘化， 是没有出路的。 一个不开放的组织， 迟早也会成为一潭死水，
也是没有出路的。
只有开放才能永存， 不开放就会昙花一现。
10、 华为人在思想上要放得更开， 走出去， 多交朋友， 多喝咖啡，
就能产生思想的碰撞并互相启发， 擦出创新火花， 释放很多“能量” 。
只有不断地吸收能量， 华为才会永存。 因此， 华为要建立一个开放的体
系而不是封闭的系统。
一杯咖啡吸收宇宙能量， 炸开封闭的人才金字塔的顶尖， 让大家仰
望星空， 天才成批来。 即使出现“黑天鹅” ， 也要让它飞在华为的“咖
啡杯” 中， 而不是在别人的湖里游泳。
11、 搞开发， 光靠内力也许能做到， 但是成本太高， 而且支撑体系
大了以后效率就非常低。 因此要借用外部的力量， 这是企业管理的一种
必然。
华为要活下去就要学习， 开放合作， 不能关起门来赶超对手。 只有
开放与合作才能保证华为产品的先进性。
12、 黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛， 在交配后， 雌蜘蛛就会吃掉雄
蜘蛛， 作为自己孵化幼蜘蛛的营养。 华为跟别人合作， 不能做“黑寡妇” 。
要开放、 合作， 实现共赢， 不要一将功成万骨枯。
华为对待竞争对手也要友善。 有人可能会说： 大家抢粮食， 还要我
们友善， 让我们怎么办？
要知道， 人家过冬天也很冷， 人家也需要一些柴、 一些米， 华为也
不要寸步不让， 也要让人家活下去， 活下去也是帮助华为培养一个明天
逼着华为进步的人。
四、 什么是真正的创新？
13、 知识经济时代， 企业生存和发展的方式发生了根本的变化， 过
去是靠正确地做事， 现在更重要的是靠做正确的事。
一个公司无论大小， 都要敢于创新， 不冒险才是当今最大的风险。
14、 任何先进的技术， 只有转化为满足客户需求的商品， 进而转化
为客户的商业成功， 才能产生价值。
创新是企业发展的不竭动力， 客户需求是华为发展的原动力， 创新
最终还是要体现在满足客户需求、 为客户创造价值上。
面对未来网络的变化和数字化浪潮， 面对客户需求的变化， 华为必
须围绕客户需求不断创新， 为构建万物互联的智能世界而创新。
15、 创新不是推翻前任的管理， 另搞一套， 而是在全面继承的基础
上不断优化。 只有继承， 才能进一步发展， 而不是还没有继承， 就想发
展。
从事新产品开发不一定是创新， 在老产品上不断改进不一定不是创
新。
华为长期坚持的战略， 是“鲜花插在牛粪上” 的战略， 从不离开传
统去盲目 创新， 而是基于已有的成果去开放， 去创新。 “鲜花” 长好后，
又成为新的“牛粪” ， 华为要永远在继承的基础上创新。
16、 要创新就一定要勇于冒险， 敢于试错， 没有冒险就没有创新，
允许冒险就是允许创新。
允许创新就要允许功过相抵， 允许犯错误， 允许在资源配置上有一
定的灵活性， 给创新空间。 不允许功过相抵， 就没人敢犯错误， 就没人
敢去冒险， 创新就成了一句空话。
科学研究， 没有浪费就不可能有成功。 因此要宽容失败， 才会有创
新。
17、 不能以成败论英雄。 没有一个人能走遍世界， 能走一段路的探
险家就是英雄。
近 400 年来， 全世界沉入海洋的船舶多达 25 万艘， 那些沉在海底
的人， 是全球化的英雄。
不完美的英雄也是英雄， 他们鼓舞人们不断地献身科学， 不断地探
索。 失败的路上同样有优秀人才存在， 失败的项目 中也会有英雄产生。
“从泥坑中爬起来的都是圣人” 。 要使“失败” 的人才、 经验能继续留
在队伍里， 这样华为会更成熟。
18、 创新是有边界的， 不能盲目 创新， 那会发散公司的投资与力量。
不是为了创新而创新， 创新一定是为了创造价值。
产品创新是有约束的， 不能胡乱创新， 产品创新一定要围绕商业目
的， 实现商业变现。 对研究与技术创新的约束可以放得略宽一些， 但不
能无边界， 只能聚焦在主航道上或相关方向。 无边界的技术创新可能误
导公司战略。
五、 不能以技术为导向， 要以客户需求为导向
19、 产品路标不是自己画的， 而是来自客户。
波音在设计 777 时， 不是自己先去设计一架飞机， 而是把各大航空
公司的采购主管纳入 PDT（产品开发团队） ， 由各采购主管讨论下一代
飞机应该是怎样的， 有什么需求， 多少个座位， 有什么设置， 然后把他
们的所有思想都体现在设计中。
即以客户需求导向制定产品路标。
很多知识、 智慧在客户手中， 不能关起门来搞研发， 要多与客户打
交道， 乐于听取客户意见， 理解客户真正的需求。 客户骂你的地方就是
客户最厉害的地方， 客户的困难往往就是需求。
20、 先进的技术如果不能成为实现客户需求的手段， 不能体现在为
客户提供的产品上， 或做不出来， 不能变成金钱， 也许对人类社会有用，
但对企业是没有价值的。 因此， 对企业来讲， 最重要的不是技术有多先
进， 而是要充分满足客户需求。
技术是实现客户需求的手段和工具， 不能摆在最高的位置。
21、 在牛顿的时代， 一个科学家可以把人们能注意到的所有自然现
象都解释清楚， 一项新技术的出现就会带来商机。 当今社会， 新技术的
突破， 有时只能作为一个参考， 不一定会带来很好的商机。
只有卖得出去的东西， 或略微领先市场的产品， 才是客户真正的技
术需求。
崇高是崇高者的墓志铭。 超前太多的技术， 当然是人类的瑰宝， 但
往往是以牺牲自己来完成的。
六、 不仅要做工程师， 更要做工程商人
22、 对科学家来说， 什么都不管， 一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛，
这是可以的。 但是对企业来说， 如果只研究蜘蛛腿， 谁给饭吃？
企业是一个商业组织， 不能研究与公司战略无关， 或不能给客户和
给公司带来商业价值的东西， 要研究客户需求， 实现客户需求。
华为不反对科学家有更高的目 标， 但他的探索也要沿途“下蛋” ，
催生各类产品， 以及促进产品生产水平的提高。 华为要做工程商人， 不
搞纯学术的基础理论研究。
23、 华为公司不追求名誉， 华为要的是实在。 研发对待成熟产品、
常规产品要有正确的心态， 不要老想着搞最先进的设备， 研发最新的技
术。 我们不是要做院士， 而是要做工程商人。 公司的博士也要改变思维
方式， 要走商业道路。
要改变研发的评价导向， 让那些能把功能简简单单做好的工程商人
得到认可。
24、 很多西方公司认为， 最重要的是管理而不是技术， 但在我们国
家， 很多人认为最重要的是技术。
在国内， 重技术轻管理、 重技术轻客户需求的倾向还是比较普遍的，
但主宰世界的是客户需求。 所以要改变思维方式， 不仅仅做工程师， 而
要做工程商人， 多一些商人味道。
七、 抓住机会， 大胆投入， 力出一孔
25、 西方公司以资源驱动企业发展， 华为更多地强调机会对公司发
展的驱动。 机会是企业扩张的动力。
机会就像波浪一样， 上下起伏， 谁抓住机会， 敢于大规模地投入，
谁就可能领先世界。
寻找机会， 抓住机会， 是追赶者的名言。 创造机会， 引导消费， 是
先驱者的座右铭。
26、 在有清晰长远目 标思路的情况下， 华为要敢于机会主义， 敢于
抓住“机会窗” 打开的一瞬间， 赢取利润。
当经济大形势变化时， 华为要加大投入， 实现反周期成长。
要抓住机会， 还要敢于在世界竞争格局处于拐点的时候加大投入，
实现弯道超车。
27、 从研发到把产品推向市场有时间差， 如果冬天公司不加大投入，
等到春天来了种什么？
不加大投入就很难产生机会， 因此研发体系要和市场体系错开相位
发展， 在市场下滑时， 加大研发投入， 才有可能在市场重新恢复正常时
有所发展。
28、 在公司投资上不能太重视细节， 要有战略思维， 一切为了胜利。
抓住了战略机会， 花多少钱都是胜利； 抓不住战略机会， 不花钱也
是死亡。
华为不在乎使用一发炮弹还是六发炮弹， 只要能炸开城墙， 冲进去
占领这个城市。
不是说不该降低成本和提升质量， 而是要看战略机会点， 看谁更重
要， 一定要把战略力量集中在关键的突破口 上， 集中在主航道、 主战场
上。 不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量。
29、 坦克在沼泽上可以通行无阻， 但是一根针落到坚硬的地板上，
地板却可能经不起由此产生的压强。
只有集中力量打歼灭战， 把人力、 物力、 资金集中到一个点上， 才
能有所突破， 在这个点上做到与外国公司同样的先进。
30、 水和空气是世界上最温柔的东西， 但是， 火箭升空可是靠空气
推动的， 燃料燃烧产生的气体， 通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散， 气
流产生巨大推力， 可以把人类送往太空。
看似柔弱的水， 一旦在高压下从一个小孔中喷出来， 就可以用于切
割钢板。 可见力出一孔， 其威力之大。
如果华为能坚持“力出一孔， 利出一孔” ， 下一个倒下的就不会是
华为； 如果公司违背了“力出一孔， 利出一孔” 的原则， 下一个倒下的
就可能是华为。
八、 管理， 由简单的事情组成
31、 在互联网时代， 技术进步比较容易， 而管理进步比较难， 原因
在于， 管理的变革触及的都是人的利益。 因此， 企业间的竞争， 说穿了
是管理的竞争。
将来的竞争， 不单单是产品的比赛和市场的竞争， 更是管理的竞争。
商场就是战场， 最后是综合实力和协同作战能力的较量。
32、 管理是企业永恒的主题， 也是永恒的难题。 没有管理， 人才、
技术、 资金形不成力量； 没有服务， 管理没有方向。
规模是优势， 规模优势的基础是管理， 规模扩张的限制也是管理。
大规模不可能自动地带来低成本， 低成本是靠管理产生的。
33、 要摆脱对人才、 技术和资金的依赖， 使企业从必然王国走向自
由王国， 关键是管理。
管理学上有一个观点： “管理控制的最高境界就是不控制也能达到
目 标。 ” 这实际上就是老子说的那句话： “无为而无不为。 ” 华为追求
的目 标就是使公司达到无为而无不为的境界。
就像长江水一样， 修好堤坝让水在里面自动地流， 不需要管理层成
天疲于奔命， 就能自动地势不可挡地向大海奔去， 不管白天和黑夜。
水流到海里， 蒸发成空气， 雪落在青藏高原， 又化成水， 水再流入
长江， 汇入大海， 海水又蒸发……如此周而复始， 不断循环升华。
“无为而无不为” 体现的是不需要怎么管， 事物都在前进， 这依靠
一种文化氛围和管理体系的推动。
资源是会枯竭的， 唯有文化才会生生不息。 这里的文化， 不仅包含
了知识、 技术、 管理、 情操等， 也包含了一切促进生产力发展的无形因
素。
34、 企业的财富只有两样： 一是企业的管理架构、 流程与 IT 支撑的
管理体系； 二是对人的管理和激励机制。
人是会走的， 不走也会死的， 而机制是没有生命的， 这种无生命的
管理体系， 是未来千百年的巨大财富。
35、 管理并不复杂， 都是由简单的事情组成的。 不要对简单的东西
不感兴趣， 没兴趣你也要吃饭。 即使是简单的工作也要做到底， 那种热
血沸腾又坐不住的人要从系统中出去， 到社会上去。
华为要的是那种像尼姑一样的人， 一盏青灯， 面壁十年， 一定是大
师， 她在练内功。 那种张扬、 躁动的人华为不要。
36、 管理的目 的就是从端到端， 以最简单、 最有效的方式实现流程
贯通。 这个端到端， 就是从客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需
求端去。
流程是企业为客户创造价值、 实现企业商业目 标而形成的一套规则
和机制， 是为规范业务运作和提高运作效率服务的， 不能为了流程而建
流程。
37、 机构设置的目 的是为了作战， 不是为了好看。 作战的目 标是为
了胜利， 取得利润。
瑞典的“瓦萨” 号战舰， 这里装饰， 那里雕刻， 为了好看还加盖了
一层， 结果出海被风一吹就沉没了。
华为要汲取“瓦萨” 号战舰沉没的教训。 战舰的目 的应该是作战，
任何装饰都是多余的。
38、 流程必须是最简单、 最实用的， 而不是最完美的。 做得精致完
美， 就会全部是小脚女人， 无法冲锋打仗。
以前我们以为跳芭蕾的女孩苗条， 其实她们是粗腿， 很有力量， 脚
很大， 是以大为美的。 华为公司能够超越西方公司， 就是不追求完美，
不追求精致。
39、 流程化组织是流程决定组织， 而不是组织决定流程。 所有组织
要么必须工作在主流程中， 要么就必须工作在支撑流程中为客户创造价
值， 否则就是多余的组织。
在组织与流程不一致时， 要改组织以适应流程， 而不是为了组织专
门设置流程。 组织是为了业务和作战而存在的， 而不是作战服从组织。
40、 在管理上， 永远要朝着以客户为中心， 围绕为客户服务创造价
值来设立流程、 组织、 制度， 为简化管理、 缩小期间费用而不懈努力。
任何多余的“花絮” ， 都要由客户承担费用， 越来越多的装饰， 只
会使公司丧失竞争力， 让客户远离华为。

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