【SPOTO原创-跟我学PMP】项目成本控制与全面预算管理

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SPOTO思博网络-陈和兰
摘要：

为了全面度量项目范围、进度、成本绩效，项目成本控制有一套挣值管理方法。但在实际项目中，对EV（实现工作价值）的度量还是比较困难。项目全面预算作为项目成本控制的一种工具，也是一套系统的项目管理机制。它除了在控制项目进度、成本和资源方面具有较强可操作性，对于建立公司的项目运营机制、提高资源使用效率，降低项目成本，提升项目执行力，实现项目价值最大化具有显著成效。

关键词：

项目成本控制；资源等级标价；资源收益；项目全面预算。

前言：

项目管理已经得到企业普遍认同和运用，但在实际的项目管控中，成本的控制明显比进度、质量的控制要弱化。其因有，一是项目预算难于估算精准；二是即便有项目预算，还有公司财务部门把关财务高压线；三是在众多项目中企业宁愿以成本换进度，也就所谓赶工。

项目管理知识体系中的成本管理工具与技术，虽然有成本管理规划、成本估算、预算和控制过程，但是在不同行业的项目管理实践应用中，有些管理要求还是难于实现。比如：工程项目管理中，普遍采用项目估算、预算、核算和结算的“四算”管理。在IT项目中，完工98%的EV，却出现剩余2%的ETC最后花费的成本比完成前面98%工作的成本还多；再如，大型装备工程项目，前期设备购置费用占了全部成本的50%-70%，当设备采办到位之后，工程还没正式施工，如何准确度量进度与成本关系？研发项目，成果需要等待后续验证才能确定，如何用EVM方法度量项目绩效？当然，仅是度量或控制成本角度，还是有很多方法可以解决上述情况，诸如采用工作量法、分摊法、工时法……一定程度上都可以实现成本绩效度量。

成本控制的核心问题是，如何建立准确的项目成本基准，谁最清楚组织内项目的成本？如何做好项目成本动因分析？如何调节项目成本预算？首先，从项目成本公式来看：

项目成本=资源数量*资源单价*资源占用时间+风险储备金。

资源数量是根据项目活动估算得到，项目活动是基于WBS分解滚动规划逐步明晰出来，WBS是基于干系人需求转换为项目范围，干系人需求是根据项目目标收集而来。事实上，很多项目需求是不清楚的，甚至有的项目都要结束了，还没人能说清楚项目需求。既然需求不清，又如何能建立项目成本基准？即便是可以采用滚动规划方式确定基准，但所有控制的偏差分析是基于实际与基准计划进行比较得出。

资源单价是根据不同资源种类的市场行情价格，或内部资源结算价格标准，或第三方提供的资源标价，资源的种类中资源素质能力和技能等级一定程度上影响到资源的单价，项目的资源种类是在假设基础上做出来的，计划中的资源等级，到了实际项目执行过程，由于项目优先级的变化，或资源的流动和流失，难于确保计划所需的资源。

资源占用时间是依据项目进度计划，进度计划的准确性将直接影响成本基准。

通过上述的分析，不难发现，要做好项目控制，需要有资源管理、需要有清晰的需求范围、需要有准确的进度估算……作为项目管理中，这种系统性的基础工作，不是一朝一夕就可以搭建起来，但无论是从项目价值最大化的角度，还是从项目三重约束的角度，项目成本控制是必须考量的重点之一。

1、项目全面预算管理解读

企业全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

传统的企业全面预算管理公式是：收入-成本=利润；而在项目的全面预算管理则是：

项目利润=项目收入-项目成本

所谓项目全面预算管理是企业经营者和全员的经济利益相结合，是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程，就是在无法确定项目预算基准的前提下，通过建立一套自我调节，自我制约，自我平衡的内部估算、预算、核算和结算的机制。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各部门、各项目经理对项目预算的执行结果，实施绩效考核。把项目预算执行情况与部门负责人、项目经理、项目成员的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、部门负责人和项目经理形成责、权、利相统一的责任共同体。该机制的形成，将在项目的各层面展开博弈，找到最为合适的项目预算基准，同时激励项目利益相关者，真正做到全员参与，全员营销，百花齐放，万马奔腾。最大限度地调动全员的积极性和创造性。

项目全面预算管理是整合性管理系统，具有全面控制的能力。

2、全面项目预算管理体系关系

现就以某公司兼顾项目计划、协调、控制、激励和绩效评价多功能的全面项目预算管理案例进行说明。

公司背景：

某公司04年以事业单位转制为企业。项目类型主要有：设计、勘探、监理、工程、环评、环保、科研、检测……04年公司规模为400余人，产值每年为人民币8千万；2010年，员工2000余人，年产值近20个亿。迄今，一直采用全面预算管理体制。

该公司实施全面项目预算管理初衷：提升全员积极性，降低项目成本，倡导全员营销，使公司价值与各部门、各项目经理，甚至与每位员工保持高度一致，创造项目价值最大化。

（1）公司与部门的预算关系

根据公司年度战略目标，将经营指标和利润指标分配到各部门。即为各部门下达的“业绩”指标。

各部门业绩指标=合同额- 【合同额*18%（管理费和税收）- 项目实施成本】

各部门要多完成业绩指标，需要主动支持经营（销售）部门争取合同，因为由哪个部门提供支持，通常合同签订后，归口支持部门执行合同，促使全员营销。

超额完成部门业绩指标将按一定比例计提部门负责人的奖金额。

通过各部门业绩指标的完成，实现公司战略目标。

（2）部门资源收益指标

在实施全面项目预算的时候，各部门还需要完成“资源收益”指标。

部门资源收益指标=部门年平均人数*年度人均成本。

年度人均成本=公司年度总费用/公司年平均人数

资源收益指标的意义在于各部门自我控制增员，因为部门人员越多，部门需要完成的资源收益任务也就重，所以各部门将根据市场情况，动态调整部门的人员，达到最佳人员配置。资源收益指标的完成情况将直接与部门负责人奖金发放相关，即：

部门负责人实发奖金额=超额业绩指标*超过业绩提成比例*资源收益完成比例。

资源收益完成比例=实际资源收益/ 部门年平均人数*年度人均成本

实际资源收益是根据部门提供的资源工作量和资源单价，通过项目结算到部门。

各部门为了完成资源收益，一是多做项目。将部门人员多协调到项目中去，根据部门人员完成项目工作量和项目工期，以及资源等级单价，进行内部结算。二是提升资源单价。提升资源单价则需要通过不断培养部门人员，当人员素质能力达到规定标准，资源单价才能提高。

资源收益指标的好处，有利于部门将人员主动参与做项目，同时有助于部门负责人主动培养员工技能，自主调节部门人员，避免出现冗员。

（3）部门与项目经理的预算关系

部门承接项目之后，通常在本部门内选择项目经理，由部门负责人与项目经理商讨项目所需的项目预算。事实上，大部分项目的预算也只有项目承担部门负责人和项目经理最为清楚，所以，出现项目经理申报预算，部门负责人审批项目预算。与其，在没有明确的需求范围、进度基准和资源种类、数量、单价的情况下审批项目预算，还不如建立一套由部门负责人与项目经理之间的博弈机制来确定项目预算基准。

例如：某项目合同额为1000万元人民币，计提18%管理费和税收之后，合同实施部门将按820万的额度来安排完成项目。

假设，部门负责人与项目经理之间商讨最终的项目预算为700万，则，部门完成业绩指标120万（820-700）。为此，部门负责人批准项目经理的项目预算越多，则该项目创造的部门业绩指标将越少；反之，如果部门负责人给到项目经理的项目预算越少，则项目贡献给部门业绩指标越多。在某种程度上来说，部门负责人希望项目花钱越少越好，而项目经理则希望多争取项目预算，因为项目预算结余将直接影响到项目经理和项目核心团队人员奖金。

项目经理和项目核心团队奖金=项目预算结余*预算结余奖金比例+项目基准奖金

在此过程的博弈中，项目经理作为部门员工，无法与部门负责人对等谈判项目预算。可能会出现个人偏好行为，对有些项目经理的项目预算过于宽松，有些项目预算过于低。为减少人性化带来的人情化现象，需要设置项目决算与项目预算的“活力”偏差度，如允许在±2%以内，超出此范围，则与部门负责人进行“负相关”考核。以此促进部门负责人公平、合理核定项目预算。

部门负责人与项目经理需要共同参与项目的预算控制，因为，项目预算结余部分，剔除项目经理和核心团队奖金之后的差额，将直接转换为部门业绩指标。即：

项目预算结余转换为部门业绩指标=（核定的项目成本 - 实际项目成本）*（1- 项目经理和核心团队的预算结余奖金比例）

以体现项目预算结余对部门、对项目经理和核心团队都是有益。

（4）项目经理与项目成员的预算关系

当项目经理在核定的项目预算内开始组织实施项目的时候，将根据项目的每一项交付成果，选择合适的资源，并与选择的资源商谈合适的工期时间。

因为项目使用任何资源都需要从项目预算中结算资源费用到各部门。

每项可交付成果成本预算=完成可交付成果工期*资源数量*资源单价

完成可交付成果工期是由项目经理和负责完成该交付成果的项目成员谈判达成。实际项目工作中，也只有他们最了解所需工期时间。

资源数量根据可交付成果工作量和工期要求，由项目经理和核心团队共同确定。

资源单价，即为公司全员的资源等级标价。资源包括：人、设备、汽车……等。

资源单价的确定，上到公司总经理，下到一线员工，无法准确为每位员工给出标准单价，为此，需要根据每位员工的岗位、学历、工作经验和招聘时的谈判工资标准，由人资源部核定资源等级，依据资源等级，给出各资源等级的最低价和最高价。限制最低价目的是资源不能贱卖自己，因为每个资源都有最低成本线；最高价，是因为有些岗位或专业，只有几个人，项目中又经常需要使用到该资源，为防坐地起价，所以需要设定最高价。

在最低价和最高价之间，根据项目的难易程度和项目实施环境，由项目成员自己提出在该项目的资源等级单价。一经确定，在项目结束前，该项目的资源等价将保持不变。其他项目则可以灵活申报。如果要调高资源等级，则需要依据素质能力报批。

当项目核心团队分解项目工作之后，开始匹配项目资源。由于项目预算结余将直接影响项目经理和核心团队奖金，为此，项目经理希望项目成员越短时间完成项目越好，用的资源单价等级越低越好，可以多结余，多计提奖金。而项目成员则希望工期越长越好，因为可以从项目中多结算自己的资源收益。

每月，各部门根据部门人员从项目中结算的资源收益额，核定项目成员的当月项目工资。

项目成员工资总额=基本（岗位）工资+项目工资

在此环节的博弈中，能体现项目成员的多劳多得，通过加班多完成项目成果，则个人的资源收益越大，当月项目工资多。

由于项目经理直接评价、审核和核定各项目成员的所完成的项目范围（交付成果）、工时进度和工作结果质量，有利于项目经理对项目的整体把控。

3、全面项目预算管理带来的好处

全面项目预算管理在一定程度上就是建立一种项目结算体系，建立一套项目管理博弈机制。实践证明，导入全面项目预算管理的企业，都体会到以四点益处。

其一，建立高效项目运行机制。全面项目预算机制，全员参与，将事后的价值和利益放到事前测算，从而建立多层博弈，环环相扣，多点制约，使项目运行自我调节，保障了企业项目运作的自动、有序、稳定的运行。

其二，保持全局价值导向一致，体现多劳多得，激励及时，极大提升全员积极性，全面提升项目执行力。

接者，全面项目预算机制促使项目经理有效合理匹配公司资源，做到高价值的人做高价值的事，有效降低项目成本，提高项目效益；

其三，通过全面项目预算，加强部门协同工作的主动性，使项目能及时释放资源，避免资源锁定，提高资源使用效率；

其四，提供适时全面的项目信息，实现多级项目状态监控与预警

4、全面项目预算管理可能遇到的问题及对策

企业实施全面项目预算，可能面临以下问题：

（1）难于形成精品工程和抑制创新。

由于每项成果都与资源收益相关联，导致项目经理不愿意做精品项目，也不愿意做创新性项目。因为花费更多的项目成本预算，影响个人既得利益。为此，通过设定在项目中如果评定为精品工程或出现创新成果的时候，将追加多少项目预算的方式和机制来进行倡导精品和鼓励创新。

（2）导致过于市场化的文化氛围。

全面项目预算各环节进行结算，可能出现一些行政事务该如何结算，是否每次会议也需要进行结算？如果都结算，是否都需要与收益挂钩？如此一来，公司文化是否将变得太铜臭味？针对此顾虑，建议企业在实施全面项目预算时，将结算资源等价标价改为资源工作积分的方式，每项可交付成果设定积分基数，通过积分进行收益换算。如每位员工都有领导交办工作的积分，本部门工作积分，跨部门工作积分，项目工作积分。根据不同积分来源，将不同积分兑换不同的结果。有的企业将公司的所有福利和项目奖金全部采用积分兑换。分别设定哪种来源的积分可以兑换带薪假、培训、旅游、考证……哪种来源的积分可以兑换现金；哪种来源的积分可以兑换期权……通过积分弱化金钱概念。

（3）财务核算转变滞后

按现行财务通则和会计准则，财务的核算是按年、季度、月进行核算。但是项目的核算是按阶段和里程碑，或在项目结束时进行核算。所以，一是在核算的时点上不一致；二是财务需要配合建立基于项目的核算台账，针对每个项目建立项目预算基准，根据每月的项目实际发生额，适时给出项目剩余预算、预测完成预算，建立项目预算的预警机制。一定程度上将增加财务工作量，因为需要计算项目资源收益、部门资源收益、公司资源收益（见附件）。同时，还需要计算部门业绩和公司业绩的完成情况。比对分析战略目标任务的实现情况。

（4）全员的认同度不够

由于全面项目预算将涉及到全员的切身利益，在对公司业务不熟悉，或项目运作不了解的情况下，企业员工有时不认同全面项目预算，担心自己的收入不稳定，甚至担心会减少个人收益。这种顾虑，可以通过模拟计算，打消员工心理障碍。另一种顾虑是由于需要依赖多劳多得，害怕引入竞争机制。为此，通过宣贯和引导，激活全员积极性。

（5）难于平衡项目的肥瘦、难易程度和规模

在采用全面项目预算时，可能遇到项目肥瘦、不同难易程度和不同规模的项目，或出于战略需要，出现赔本项目。

项目肥瘦，鼓励各部门在支持经营（销售）争取合同的时候，尽量签订利润率高的项目。因为项目利润率高，完成部门业绩指标就多，完全由部门自行控制和调节。至于新进入市场或战略需要的赔本项目，假如合同利润率不足公司计提的18%（管理费和税后），则由部门的业绩指标中垫付。因为部门做赔本项目的目的是博未来，未来收益还在部门，所以需要部门承担。当然也存在公司内部项目(或称为合同类项目)，则有公司虚拟项目预算。

5、实施项目全面预算管理建议

首先，企业实施全面项目预算管理，最关键的是领导的支持力度。

全面项目预算是企业经营者和全员的经济利益相结合，是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程。为此，全面项目预算管理称之为“一把手”工程也不为过。

其次，实施全面项目预算需要建立健全组织保障体系

当领导重视并有决心和信心实施项目全面预算之后，紧接需要建立健全项目全面预算的组织保障体系。

项目管理委员会

项目管理委员会，由公司总监副总以上人员和各部门负责人组成，负责批准全面项目预算制度，决定资源费用标准，审批资源等级，确定全面项目预算考核结果应用。

项目管理办公室

在项目管理委员会领导下开展工作，在一定程度上，代表公司领导管理公司所有项目。除了日常的项目跟踪、监控，还需要指导、监督、考核各部门实施全面项目预算管理，分析所有项目预算执行情况。代表公司批准或否决项目预算的变更，核算各项目、各部门的资源使用效率。维护全面项目预算的基础数据。总结推广全面项目预算的经验教训。

职能部门

各职能部门将设立项目预算管理专员，协助本部门项目预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各部门预算管理专员，负责部门项目预算台账的登记、和公司财务部门、项目管理部门的沟通。

项目经理

按周审核项目成员工作结果，填报项目实际发生的成本；按月编制项目资源收益结算分配表；适时与财务、项目管理部报告项目绩效状态。

最后，实施全面项目预算管理需要完善组织项目管理体系。

当企业推行全面项目预算管理时，部门负责人、项目经理和项目成员均希望多贡献价值，多获取利益。为了多争取利益，迫切需要组织提供项目运行的流程、规范、手册，以提供必要的支撑。此时，企业需要准备好项目经理手册，项目管理流程，项目运行规范及相关模板表单，以提高效率。这部分基础工作是必需也是必要。

6、结束语

本人从全面项目预算管理的视角，探讨一种既能综合有效控制项目成本的方法，又能全面度量项目绩效，还能调动项目成员积极性，从而降低项目成本，提升项目价值的机制。这种自我调节、自我约束、自我平衡、自我博弈的全面预算和激励机制，比较适合于项目型业务公司。经实践应用，企业需要不断积累数据，不断调整完善，尤其是需要找到企业项目的费用比，逐步做到预算的精准。

参考文献
[ 1 ] 美国项目管理协会著 项目管理知识体系指南 （第四版）
[ 2 ] 张长胜编著 企业全面预算管理 北京大学出版社 2007

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