PMP项目管理常见问题解决办法（下）

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当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：

15、问题十五：项目经理和团队成员如何实现高效的自我管理？

问题描述：项目经理和团队成员很难长时间保持高度的自制力去持续不断的和充满激情的完成既有的项目工作，如何才能实现高效的自我管理是一个相对深刻的命题。

建议的解决方案：完成日常的项目管理和项目实施工作需要有必要的勤奋之外，方向、目标和方法都同等重要。只要有了正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具备），项目经理和团队成员自然而然地拥有勤奋和毅力。一个没有勤奋和毅力的人，一定是因为方向、目标或方法上面出现了问题。能够成功的人，一定是能够正确预测事物的发展方向和规律的人。在明确方向的指导下，项目经理通过整合各种资源来实现高效的自我管理和团队建设。

16、问题十六：甲方和乙方在项目管理过程中的不同关注点是什么？

问题描述：由于项目主要是由乙方交付的，甲方往往会对项目交付的目标明确，但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力，不知道需要关注的重点是什么。

建议的解决方案：有甲乙方参与的项目，往往存在甲乙双方相互博弈的过程。在甲乙方博弈的过程中，甲方如果想过得舒服，要具备引领乙方的能力和经验。比如在双方的合同中设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款，以及明确的项目变更管理流程来对乙方产生约束作用。另外，甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质，如评估乙方是否有成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时，甲方需要发起独立评估或评审，考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现方项目完工预算和实际的执行成本严重不符，一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的。必要时终止项目或更换乙方，否则项目后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。另外，甲方项目经理也需要对项目生命周期的全部问题和风险进行全盘掌控。甲乙双方组织存在有健全的项目筛选和准入机制，以及制度治理和过程审计也是必须的，在这方面项目管理办公室(PMO)应该起到必要的作用。还有一句话很经典：“对于乙方来说，在下包面前就成了甲方。对于甲方来说，可能在自己的领导面前就成了乙方。” 所以，身在围城，

我们都是方鸿渐啊。

17、问题十七：项目的风险储备基金一般会预留多少？

问题描述：由于项目具有临时性和独特性等特点，造成项目交付的不确定性和风险，这就需要预留一定的风险储备基金，但是组织往往对预留多少风险储备存有疑问。

建议的解决方案：在项目管理过程中一般有进度和成本估算的过程，最精确的估算方法是自下而上估算，一般这种精确估算偏差为5%到10%。因为有偏差就预示着有风险，所以要预留风险储备金。我国政府信息化工程项目也规定需要有一定的工程预备费来管理难以预料的风险或市场价格的调整等诸多因素。如规定针对合同额为3000万以上的项目预留3%到8%，合同额为3000万以下的项目则预留3%到5%。如果是甲方自己主导的项目，风险储备可能就基本是整个合同额的百分之多少。如果是乙方实施的项目，乙方更多的可能是需要先把利润刨除后，把项目完工预算(BAC)的百分之多少作为风险储备。如果这个储备基金给项目经理能够直接动用，这个就属于应急储备的范畴，如果还需要经组织审核才能动用，就属于管理储备的范畴。

18、问题十八：项目团队如何快速团队快速的通过绩效震荡期？

问题描述：项目团队刚开始建立之初可能会由于文化、背景、性格和做事方式不同而产生彼此冲突，我们通常叫做震荡期，那么项目经理如何带领团队成员快速度过这个震荡期呢，这是一个比较棘手而实际的问题。

建议的解决方案：以下是项目团队快速的通过绩效震荡期的几点建议：1、统一思想，定期召开项目进度汇报会议，不断的强调项目目标，基本规则（哪些纪律绝对不容许违反，哪些条款必须坚持和大家的责任意识等），必要时个别谈话；2、冲突处理：项目经理要加强沟通和心理学的学习，能够积极倾听、尊重他人的意见，并在消除对方情绪之后再解决问题。熟练的应用冲突管理的技巧，通过成功处理几个冲突，树立自己的威望；3、信任积累：通过一些事件来建立项目成员间的信任。比如，商鞅城门立柱的事情。必要时，充当教练的角色，对相关人员的行为进行及时纠偏；4、合同统筹：新老搭配，性格搭配，男女搭配，做到人尽其才，物尽其用。5、团队建设：多举办增进人员交流的拓展活动，如团队拉练等。6、合理分工：合理布置任务，不要交叉，每个人有自己负责的一块，逐步建立个人责任感和荣誉感。7、奖惩制度：提前制定奖惩规则，可以用积分制，任务完成率，例会出席率和特殊贡献等绩效指标进行及时奖惩。尽量公开奖励，私下批评，营造积极向上的团队氛围。

19、问题十九：如何与客户在项目建设之初就建立良好有效的沟通平台或渠道？

问题描述：由于项目经理身份的特殊性，常常需要在项目实施期间于甲方现场进行办公，而在当今的中国市场，甲方基本占据绝对的主导权，特别是政府行业，乙方项目经理能否在项目建设之初就获得甲方关键相关人的认可，从而建立有效的沟通渠道，往往成为决定项目是否能够成功交付的关键，甚至决定了是否能由本项目的延伸产生其他项目的可能性。

建议的解决方案：

1）、与客户相关核心人第一次见面一定要注重仪表，精神风貌要自信向上，谈吐要专业，说话大方得体，千万不要唯唯诺诺，要在极短的时间内将自己的行业经历和专业素养通过不刻意的方式让客户知晓，最后能提些你以前合作过的行业及知名人士的名字。如果是政府行业，就提一下以前合作较为愉快的客户姓名，加深客户对你的印象。

2）、尽量获取客户的微信号码，并成功建立有效的实时沟通渠道，你可以说为了方便项目的工作推进，大家建个微信群便于遇到问题实时沟通，这时一定要尽量将项目所有的干系人加入进来。并且，要识别哪些是客户方的决策者，哪些是客户方的执行者，然后通过群里把每个人员加到自己朋友圈里，这里就出现了第一个社会心理学的应用，叫做“登门槛”效应，你若是直接加客户微信，80%的客户不会加你，而且会产生比较反感的负面作用，如果你通过先建立群组的方式，让客户做了一件很容易的小事，在他的思维里你们变成了一个工作小组，容易得到认同，变成你的微信好友也就是顺理成章的事情了。通过客户的微信朋友圈，你可以获得持续的时间向客户展示你的人品、工作态度、工作状态、专业程度，最终使客户认同你的能力和价值，从而建立相对平等的沟通渠道。

20、问题二十：如何掌控客户状态以及与项目执行过程中客户的反馈？

问题描述：由于在项目执行过程中，必然会出现项目经理无法掌控的死角，当客户方出现情绪异常时，项目经理需要引导客户建立良好的反馈渠道，不要将问题在项目经理不知情的情况下扩大化，确保客户不要直接向公司高层或客户高层反馈问题。

建议的解决方案：

1）、在与客户建立有效的微信沟通渠道后，在这个前提下，若客户产生异常情绪，例如暴怒和不安等现象。根据社会心里学，人在产生异常情绪时，往往会选择最简便的方式进行反馈，所以客户一般会优先通过微信进行信息的反馈，因为我们之前给客户提供了一个高效的信息反馈渠道，所以客户无论好坏的事情都会通过该渠道进行反馈，并不会通过内部渠道向他的高层进行汇报，这样无论怎样项目经理都会第一时间把握项目的异常情况，并第一时间予以处理。

2）、需要达成共识的内容，尽量在微信群中进行发布，并整理内容通过邮件加深确认事实。

3）、不确定的事项或是不想执行的额外需求，可以通过点对点的沟通方式进行解决，比如与客户通过面对面沟通的形式来解决。

21、问题二十一：如何处理甲方和乙方的关系和控制大项目的风险？

问题描述：由于项目主要是由乙方交付的，甲方往往会对项目交付的目标明确，但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力，不知道需要关注的重点是什么。

建议的解决方案：

其实有甲乙双方参与的项目，往往存在甲乙双方相互博弈的情况。在甲乙方博弈的过程中，甲方如果想过得舒服，要具备引领乙方的能力和经验。比如在拟定的合同中设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款，以及明确的项目变更管理流程来对乙方产生约束作用。另外，甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质，如评估乙方是否有成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时，甲方需要发起独立评估或评审，考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现乙方的项目完工预算和实际的执行成本严重不符，一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的是什么。必要时终止项目或更换乙方，否则项目的中后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。甲方项目的失败往往是战略落地的彻底失败，后果是非常严重的，甲方一定要清醒的认识到这一点。

另外，甲方项目经理也需要对具体项目的项目管理生命周期所遇到的全部问题和风险进行全盘掌控。从组织制度规范的确保层面，甲乙双方组织都应该存在有健全的项目筛选和准入机制，并且制度治理和过程审计也是必须正确执行的。在这方面项目管理办公室(PMO)应该起到必要的作用。

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