组织级项目管理成熟度的自我评测标准

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组织级项目管理的成熟度一般分为五级，这个和软件开发成熟度模型(Capability Maturial Model, CMM)的定级原则基本保持一致。我们可以把组织级项目管理成熟度的级别分别命名，比如第一级为“通用术语”级、第二级为“通用过程”级、第三级为“单一方法”级、第四级为“基准比较”级、第五级为“持续改善”级。这五个级别的定义有点绕口，其实这些命名源自著名项目管理大师哈罗德.科兹纳博士的相关论著。

       通常组织需要逐级提升自身的项目管理成熟度，很难一次性从较低阶段跨越到较高阶段，一般每个级别所处的周期都需要一到两年的时间，即组织可能需要五到十年才能达到从最低级到最高级蜕变的过程。

       第一级，“通用术语”级。处在通用术语级别的组织特点是运行项目的组织对项目管理的认识普遍不深，项目管理理念和具体流程运作没有得到组织高层领导的充分重视和持续支持，项目的成本和进度没有进行过程跟踪和可视化的管控。项目管理者即项目经理通常把单个项目的利益凌驾于组织利益之上。组织没有针对项目管理的培训和认证做任何要求和资源投入；

       第二级，“通用过程”级。处在通用过程级别的组织特点是组织内部绝大多数员工已经认识到实施项目管理给组织带来的好处，高层领导已经开始重视项目管理流程和办法在组织内部的具体推广工作。并且，组织内部的项目管理等相关培训课程也在有序的开发、延续演进和持续运作。值得一提的是组织从“通用术语”级别跨越到“通用过程”级别通常是一个很艰难的过程，组织内部会产生很强烈的抗拒组织变革的力量和反作用力，组织的员工或多或少会认为通用的项目管理过程没有必要，或不适合当前的组织运作，这就需要组织内部高层管理者有足够的耐心和持之以恒的精神才能够实现这一关键性的历史跨越；

       第三级，“单一方法”级。处在单一方法级别的组织特点是标准的项目管理流程和项目管理方法论在组织内部已经得到基本普及，由项目管理办公室（Project Management Office, PMO）主导的项目管理制度和文化建设得到进一步的宣传贯彻。应用标准项目管理办法给组织带来的项目收益、回报和好处也已经基本体现。组织内部所有项目的管理过程文档被妥善的记录并形成组织过程资产，组织对其所辖的每个项目都能够做到针对项目管理异常情况的及时捕捉和处理，以及实现项目过程的可视化监控和管理。在“单一方法”级别的组织也会遇到一些问题，比如过度强调流程和文档化，这会对项目交付的效率有一定的损耗，并且项目成员会觉得本组织已经具有一定的项目管理成熟度，没有进一步提升的必要和很难进一步管理提升等诸多问题；

       第四级，“基准比较”级。处在基准比较级别的组织特点是由组织内部的项目管理办公室来主导对组织所在行业的项目管理最佳实践进行持续汇总和提炼的工作。能够应用行业的项目管理最佳实践，不断优化组织内部的项目管理流程和项目管理方法论，并持续发布最新的项目管理最佳实践及相关管控模板给到项目经理和组织内部的相关人员；

       第五级，“持续改善”级。处在持续改善级别的组织特点是同样由组织内部的项目管理办公室主导在组织内部持续学习历史经验总结的文档，不断传递项目管理知识和最佳实践，并通过标准的项目管理流程和项目管理方法论来指导组织内部具体的项目运作，做到阶段经验总结和过程改进提高。这里的改进和提高也包括在组织内部项目经理每个个体的项目管理能力的改进和提高。一般处在这个级别的组织特点是项目管理已经成为组织战略规划的内容，并且组织战略的实现更加有赖于项目的有效落地。使组织成为基于项目化运作的组织，并持续提高组织在所属行业的核心竞争力。项目化运作的组织是组织的各个业务部门或职能部门都能够有效的基于项目管理的理念来运作日常的工作，并做到持续高效地经营和管理组织资产。如果想进一步了解项目化运作的组织，请参考管理专家李文的书，书名为《触变：混序管理再造组织和人才》。在这一级别或阶段，项目管理办公室在组织中的作用和地位得到充分的体现，PMO实际掌控整个组织的项目管理过程，能够拥有并执行针对项目经理以及项目成员的绩效考核等权利。

       目前著名的外企如IBM和HP中国的项目管理成熟度一般保持在第三级到第四级之间，IBM或HP国外分支机构的项目管理成熟度在有些发达地区如澳洲或美国一般可以达到第四级以上的水平。我们中国的企业可以基于以上五个级别的标准定义来横向了解您所在组织目前的项目管理成熟度的基本情况。