戏说谁是英雄之新华三

白开心

己已经规划得清楚了，它需要这个。现在，对于未来的规划，竞争在哪些方面等，可能客户自己也不清楚，它也在想如何去创造一些需求，如手机能刷卡、坐公交、买东西，这是创造的需求，客户自己想出来的。对企业来说，这时候重要的就是要能找到符合未来社会活动中的那些需求，而且能够去适应它们。我觉得美国公司做得挺好的。
田涛：这是对华为很重大的挑战。早期，华为更多的是面向现实需求，去生产客户需要的产品，但10年后你是面向未来投资。面对未来投资，是不是有很多不确定性？
卢赣平：对。
田涛：怎么去解决这个问题？
卢赣平：我觉得应该搞些人去思考这个，研究这个。要开放思想、开放合作，大胆创新和尝试，把思想、创新、尝试、样品化、产品化的短、中、长期结合起来，不能在投入上卡得太死。
田涛：你们当时怎么解决这个问题？比如说为什么要上WCDMA？
卢赣平：当时我们上WCDMA也好，上NGN也好，都是业界也在讨论的，已经是一个现实的东西，是个东西就好搞。因为你知道有这么个东西，大家在讨论其标准和未来的网络架构，只是这个东西的清晰定义还没有完全确定下来。像WCDMA当时已经比较清晰了。

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田涛：内部的决策流程，尤其是标准类的产品像WCDMA，是怎么样决策的呢？
卢赣平：华为有IRB，就是投资决策委员会，原来费敏、小徐总（徐直军）都管过这个决策委员会。
田涛：这些决策是来自他们几个人的头脑呢？还是从下到上或从上到下？
卢赣平：这个是互动的。公司看到这个机会或下面看到这个机会，又或者大家互动产生想法，对这个东西进行研究，然后投资决策。到IRB已经是后期，到产品投资决策了，早期还有预研，就是要做一些技术准备。原来样机做得少，有想法了然后做投资决策，投资决策下来就按产品化来做，它决策的是产品化路径。
田涛：也就是内部还不是一两个人或三五个人拍脑袋，是上上下下要讨论。
卢赣平：会有互动的。大家讨论、交流，然后去想这个东西。
田涛：假如说当时70%的力量压在WCDMA上，20%压在CDMA2000上，10%压在TD上。这显然带有很大的冒险性质，这种情况当时大家怎么看？
卢赣平：这个时候就需要公司最高层来决策，包括老板也要参与这个决策。

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田涛：当年那个过程有人跟我聊了聊，我隐隐约约知道一点。比如说老板坚决反对上小灵通，这我是知道的。另外ETS450、WCDMA的事我也知道。我们投入了多少在WCDMA上？
卢赣平：其实到最后在这几种制式决策划分上面，那肯定老板也要参与决策了。当时CDMA差不多是你说的那个比例，TD可能会更少。
田涛：我想知道，它是一个民主的、集体的、科学的决策呢？还是少数几个人拍脑袋，或者说任总自己拍脑袋？
卢赣平：应该是少数人来决定这件事情的，不可能是民主来决策的。
田涛：我当时就听到内部有很多不同的争议，就这个小灵通，内部的争议其实就很大。现在我们访谈时，也听到很多人跟你刚才说的观念一样。小灵通是很现实的需求而且量那么大，当时我们做了肯定会积累很多资金，还可以用这些资金去干别的事。这个声音当时很大，到现在还是很大。
那么在这三种制式上面，把重兵压在哪里，似乎都是有争议的。我想还原一下当时那个决策氛围。
卢赣平：怎么定的我还真不知道。我去无线的时候华为CDMA在国内只有广西一个地市网，我们只能去海外，从海外开始做。当时情况是CDMA2000要么就不做了，要做就一定要做好，不做好华为就更没戏了。当时我们处在这么一个状态，后来在海外做得还是可以的。
我当时就感觉TD这个制式将来在中国肯定会有一席之地，我也给老板写了个东西，就是说这个东西公司也不能完全放弃，肯定要搞，肯定要弄。如果不弄，也许将来有一张网就是TD的。
……
田涛：但是后来我知道的情况是，在政策明晰后，公司通过鼎桥这个公司，在TD方面上得很快。是什么原因能上得那么快呢？据说咱们在TD里拥有的专利比例，在某种程度上也超过另一家公司了。
卢赣平：只要公司愿意做、用心做还是可以的。只能证明华为有这个力量，这可能和公司的集体性有关系吧。

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田涛：一个是跟压强投入有关系，还有一个是否跟华为研发的架构、文化与它们不同有关系呢？
卢赣平：华为能够快速地形成集结团队，能够冲上去，研发是有这个能力的，市场应该也是有这个能力的。
田涛：IPD（集成产品开发）你是否参加过？
卢赣平：产品开发，参加了。
田涛：你当时是什么角色呢？
卢赣平：搞IPD之前我管中试（中间试验部），后期是在研发的产品线办公室，再后期我就在无线。
田涛：也就是说在这三个功能组织里你都是头儿？
卢赣平：对。
田涛：当时要搞IPD，你对IPD是什么样的一个认识？
卢赣平：搞IPD是很好的。因为早期我们就是游击队那套做法，怎么去把产品研发与市场、财务挂起来，这个是IPD要解决的一部分问题。另外一部分是，IPD还有更多研发管理的东西。
研发里面，我觉得两个方面都很重要，一个是研发的创新，另一个是研发的管理。
研发管理就是对知识或技术有效管理的应用，像拼积木一样，你知道箱子里都有啥，当你需要拼个东西时，把箱子里的零件拿出来，就能低成本、快速地把它拼起来。这个能力也是非常重要的，我理解它叫研发管理或技术管理。
IPD要解决这两个方面的问题，第二个方面在早期是比较弱的，前一点财务的投入、测算在形式上已经走起来了，但实质上它有没有真的做到？
比如说当年投的一个产品，在市场上的赢利、收益，跟决策时对比，会有个动态的变化过程，这个过程是不是去管理了，以便更有效地去瞄准市场，更好地做决策？这是个学习改进的过程，这条路要走好，不要形式化。
我觉得有时候有些形式化了，搞个决策准备一堆材料，然后十来个人一听，很多人也听不太明白，就去走形式化。

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田涛：也就是说IPD后来走形式化了。
卢赣平：现在我不知道，我觉得那时候有时是有点形式化了。
田涛：对IPD我有过一段比较深入的了解，我不知道这个比喻对不对：刚开始做事时，是A、B、C、D、E、F没有顺序，就是要做什么产品我自己想干就召集人干了，决策什么也没有程序，可能从A就直接到C、X了，等等。但IPD导入了A、B、C、D这样一个程序化、流程化的东西，带来的是决策的科学化、规范化，由过去的功能性组织变成矩阵型组织，这样会有效地促进在制度化的平台上推出更好的产品。
但后来流程变得越来越烦琐化，A1、A2、A3、A4到B1、B2、B3、B4，中间加了很多人为的东西，就是你刚说的越来越形式化，越来越僵化。不知道这个理解对不对？
卢赣平：第一，你说的从A到B到C一直到后面，这种大的研发过程，其实我们早期也是有这个概念的，只是没有把它明确表达出来。
比如我们早期做产品时，也知道要先跑市场，先去了解客户需求；要构建一个想法，考虑到底是怎样一个解决方案；然后做总体设计，再去做概要设计，一步步往下走。
做任何一个产品，即使不在华为，在别的地方也会有这种过程。不可能上来就先搞几个零件，却都不知道自己要做个什么东西。有过产品经验的人都有这么一种工作的方式，知道要出样机后，再把它变成一个批量化的产品。
这个过程，其实做IPD的时候我们是有的，我们没有的就是做财务的考量、产品和市场的同步问题、产品跟营销政策的同步问题，这些应该要做更完善的一些分析。早期不是那么完善，IPD给我们带来了很多东西。
第二，关于你说的矩阵式组织和流程式的组织，我觉得IPD应该是研发在里面唱主角，因为产品研发是主要的，其他的是给它提供它需要考量的因素，以在产品里去构建。
所以，矩阵化的组织和流程化的组织在这上面不应该过分去强调、去区别。矩阵化组织、流程化组织应该在研发管理里去考虑，比如我的组织是功能性的，我做处理器这块很好，我就给你提供所有的处理系统，你各个产品都可以由我提供，在你的IPD里我就是你的一个功能组织；财务，包括研发里的一些团队也是可以做到这一点的。
现在管得太细了，有些本身是研发该管的东西，不应该归到IPD去管，研发部长、研发经理或项目经理就应该管清楚自己的事情，而不是拿到PDT（产品开发团队）去定。

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田涛：我理解的A、B、C、D不是做事情的过程节点，是指不同角色，A是研发，B是财务，C是制造……是不是到了最后各个功能组织都在里面加面加水，使得这个决策过程越来越烦琐了？
卢赣平：原来已经很完善了，还要再加肯定会烦琐。
田涛：本来就是个完善的东西，由于每个功能组织都想强调自己的重要性，都要朝里面加东西。
卢赣平：其实有什么重要的？都不重要。最重要的是把这个东西做对了，然后把质量做好。
田涛：对。就因为听到了一些不同的声音，现在决策链越来越长了，各个功能组织都在掣肘。
卢赣平：有什么组织要对PDT指手画脚？我觉得没有必要。每个组织都可以提需求，但你的需求就可能被排在最后，我可能不实现你的。
田涛：你刚才讲得很对，研发就应该是研发管理。
卢赣平：就是研发的事。研发所有的人，首先你的东西一定要对，对上客户的胃口，对上未来的趋势，这是最重要的；其次是把它做好了。
田涛：会不会由共同驱动、共同推动慢慢变成掣肘？
卢赣平：那就是PDT经理有问题了，你要善于取舍。有些东西就是不能要的，现在就把它考虑进去，这个产品就会被搞得很复杂，投入也很多。

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田涛：对。再回到一个问题，IPD主要是针对研发的流程，开始大家的接纳程度怎么样？是不是纸上谈兵？
卢赣平：我感觉还可以，我们还是比较愿意接纳新东西的，大家都觉得自己水平很差，别人水平都很高，觉得它们的东西应该还不错，没有太大问题。
田涛：在推行过程中你觉得阻力不太大？
卢赣平：我觉得不是阻力大不大，是真正要自我学习去把这个东西用好。
田涛：那为什么还要提出削足适履？
卢赣平：运作上总是会有些问题，大家要反映问题，但是反映问题并不是大家否定这个事情。
是不是可能老板觉得大家不太认可这个东西，你们就必须削足适履？
不是这个意思，其实反映问题就是这个东西有不完善的地方，我感觉接纳上好像没有什么太大问题。我们每次搞完，就要看到底哪些是对的，哪些是不对的，哪些是应该精简的，哪些是应该完善的，就是要去学习，不学习，靠啥都没用。
田涛：那每个人不一样，你是学习型的。很多人就认为我过去那一套东西不错，为什么要搞IPD。
卢赣平：当年应该不太存在这些问题，可能要准备一些材料，会有一些牢骚。但牢骚也不一定代表他觉得这东西不行，我没感觉到有太大的障碍。
田涛：那基本上是IPD快搞完了以后，你离开研发了。2005年离开的？
卢赣平：对，我就到公司运作管理部去了。

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田涛：你在研发，无线基站这一块是头儿，当时管了多少人呢？
卢赣平：1000多人吧。在这之前我在研发产品线管理办公室，公司让我负责公司整个产品线，这个工作应该远远超出了我的能力。我认为组织设计也很重要，我们当时有一个研发总裁，三个副总裁，下面是产品线或一些研究部、功能部、预研部。
我觉得副职实际上是很难工作的，公司不应该有太多副职，副职一定也得有队伍。我们没有军师的概念，军师就是一个专业人员，搞一个管理者去做军师那没有意义。他一定要产出，要有明确的责任。比如说，可能你也想做些东西，想思考些东西，但你靠个人力量永远是不行的。
即使郑宝用、李一男，他们靠一个人去思考，在这个时代也是很局限的，因为信息已经太多了，观念也是很广泛的。

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田涛：它不是100年前那个依靠个人发明的时代。
卢赣平：当时我在这个位置就觉得比较难做，到处参加IPMT（集成组合管理团队）的会，多媒体、无线的、传输的都得去参加。
田涛：跟你无关的？
卢赣平：也不叫无关，都有关。我管产品线，每个产品线都要看。老板也很急，这个产品哪个地方要投入，人调不过去，调都调不动。
田涛：你是产品线的头儿，主要负责什么？
卢赣平：按产品线管理办公室岗位的定位，是负责公司给客户的整个产品和解决方案的，弄清楚未来到底需要什么和我们现在做得怎么样。
田涛：不直接管研发？
卢赣平：管研发，分工管产品线业务。虽然管着各个产品线，但也调不动。
田涛：这个就包括比如人员的调动、投资的支配，都在产品线这里？
卢赣平：人力协调不在这一块，人力协调由研发整个的头儿来管理，当时是徐文伟管。

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田涛：那你实际上管的是从研发项目启动，到整个全流程的把控，可以这么理解对不对？
卢赣平：产品线管理办公室要管的，一是客户和网络在未来到底需要什么解决方案，二是现在提供的解决方案在进度、质量上是否满足市场的需求。一个是现实的，一个是未来的，就是这两个方面，但这是很难的。
我担任这个职务要去参加各个产品线的决策会，应该说挑战是非常大的，个人对未来根本就没时间去想，一个人也想不明白。
要管理这些现实的东西也很复杂，这么多东西，每一块、每个东西，都要管。
我后来其实已经将重心缩小到只管核心产品的质量，如无线、传输出现网络问题，那时候抓得最多的就是这件事情，慢慢就具体化了。
其次再去管一些比较新的产品，像多媒体，那时候大家不太关注的，或者数通这种大家可能觉得现实市场不太大的，将来要做什么。我理解这个职位是非常重要的，但是在组织的设计里支撑这种职位的设计可能是欠缺的。后来我就做得很难受了。

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田涛：是不是下面的功能组织太强大了？
卢赣平：那是作战的部队，它肯定要强大。它就是一野、二野、三野、四野，我这个地方就像战争里的作战部一样，总部的机关作战部，肯定不能只有一个人，得有摆沙盘的，得有一帮人，还要商量事情。
田涛：对。现实、进度、监管和关于未来的预判都在你这儿。正确的定义就是作战部。做无线基站是哪一年开始的呢？
卢赣平：2003年吧。因为做那个挺难的，我就给公司写申请，觉得还是做一个具体的东西会好些。当时我认为无线是公司必须做好的。当时公司的实力是靠有线在支撑，但未来60%以上的网络都是无线，现在可能都70%~80%了。如果公司想在这个行业再玩下去，再活下去，网络这一块无线肯定是要有的。无线不起来，公司在网络这一块肯定是不行的。

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田涛：那时候的无线是很弱的？
卢赣平：很弱，那时候无线的销售可能占20%不到吧，利润就没有。当时我给公司写申请，说希望去做具体的无线，可以把股票都抵押进去做。
田涛：是不是写了个报告？你当年那个报告现在还留着没有？
卢赣平：早没了，电脑都清理过好多回了。
田涛：拿自己的股票做抵押。
卢赣平：对呀，公司不让我去，那能怎么办呢？
田涛：从机关作战部的头儿到做野战军的头儿。
卢赣平：嗯，下到研发的团队里。
田涛：一去就让你主持，做一把手？
卢赣平：就是做基站这一块。当时小徐总做无线的头儿，车海平是做网络这一块，我负责基站这一块，余承东负责WCDMA的产品线，蔡立群负责CDMA，王海杰负责GSM，我们已经是矩阵了。当时就是这么一个团队。
田涛：你是无线基站的头儿，管1000多人。当时应该是31岁？
卢赣平：2003年，34岁。
田涛：34岁管1000多人。当时你那些跟你年龄差不多的同学，在那个年代能管多少人？
卢赣平：我在这之前管中试时就管1000多人，1999年的时候。
田涛：30岁管中试，像这种情况在公司很多吗？这种年纪轻轻就管一大摊的情况。
卢赣平：很多的，很多人年龄都不大。
田涛：你这个算不算破格提升？是一步一步上去，还是小步快跑？
卢赣平：可能有些地方也算破格吧。比如从做产品负责人到后来做硬件部的头儿，可能有点破格。再调到中试，可能有点破格。

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田涛：快20年了，有没有从重要的、比较高的岗位突然被贬职？
卢赣平：有呀，这个经常有。
田涛：能不能举个例子？
卢赣平：我从产品线管理办公室去无线，在大部分人看来就是一种被贬职，从一个研发副总裁去做一个二级部门的主管。但我认为它实质不是降，而是把你用在你感觉最重要的地方。就是不要看你的官有多大，你挑这个担子就一定要把它挑好，你挑不好再给你官就是害了你，对公司也是坏处。所以我不会觉得被降，我很开心。
后来从无线调到公司运作管理部，算是到了公司的一级部门，好像是提拔了，但我不喜欢。我知道自己擅长做哪一块，喜欢做什么，更重要的是喜欢做。
后来从运作管理部到公司的内控部，是算平调还是下调？在内控部的时候我就被降了，原因是当时公司要我搞一个文件，防止资金的收支及内部周转出现流失的问题。当时内容其实已经清楚了，老板希望快速做个东西，提出明确要求。可能思路不一样吧，我们想的是要让这个要求能操作得了。
当时我看到一个财务人员，接触的文件要求、指导上百个，有这么多东西其实和没有是一回事儿。我当时的想法是若要把这个东西落下去，把风险能控制住，这个岗位要做好哪几点，明确这几点，其他东西我都可以不考虑了。
但老板后来觉得我们动作太慢了，搞几个文件都搞不出来，就把我降成部门副职，再后来就把我调到现在审计这一块。

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田涛：我知道这种情况在公司很多，但是对你来说是两种情况，一种是降职，另一种是你一直是做研发的，突然让你做跟财务很密切的内控，你适应吗？
卢赣平：我能适应，能调整过来。但我喜欢做研发，做更贴近创造性的工作。
田涛：现在让你做程序性的工作呢？它不是创造性的工作。
卢赣平：现在这工作也不叫程序性的工作。它不是那种能做出来一个对行业或对大家有用的东西的工作，现在做的是偏向内部管理的东西。
田涛：内控这一块摊子非常大，而且全球上百家分公司、代表处，应该是非常重要的。对你的职业生涯来说，应该是非常大的转换，而且你喜欢做有挑战性、创新性的事儿，这个你在心理上适应了吗？
卢赣平：我现在还是想回到主业务上去。当然在心理上我已经适应了，是因为像我们这样的，不论在哪一块做都得对得起自己，也得对得起别人、对得起公司，不能混，必须得创造价值。
现在我们这块儿我也觉得非常重要，面对的是内部腐败的问题。以前没做这一块时，觉得这并不是太大的问题，现在做了，感觉到这其实是一个很重要的问题。
现在很多人可能会迷失自己，变得麻木、不求上进，甚至比较严重的，有些员工就会产生一些内部腐败，去收一些不该收的钱，去侵占公司的一些资产，去短时间快速获得一些巨额数字的、不能见光的成就。这些东西如果不加以治理和控制，其危害跟癌细胞一样会很快扩散。
所以这里面价值的传承和理解，对公司发展的理解和追求，以及员工的成长和自我实现，几个方面如果不是紧密结合的，而仅仅是用钱激励的，那是不行的。价值杠杆里只有钱的时候也就没有什么用了。但如果所谓的我们的追求提得太高，不能跟员工现实需求挂上钩，不能让员工产生一种受刺激的成就和认可，也是解决不了问题的。
做这个工作后，我的感觉有几个：第一个，这个东西不管不行；第二个，很多优秀的人在这里栽了跟头，对公司、对他自己、对组织都是很大的损失。其实是不应该出现这种情况的。
利益总是有诱惑的，但我们要告诉大家，你可以通过合理的手段，通过正常的手段，通过你的奋斗去获取，而且这些东西可能还不是最重要的，但你也可以获取到。
但如果你通过其他方式获取，你会有风险，而且会把你整个人给毁了。就要大家明白这个道理。
田涛：早期这种情况多吗？
卢赣平：早期应该是比较少，都忙着干活呢，小问题肯定是有，大的问题比较少。当然现在也不是很多，只是我们看到这样一些情况后，如果不去管，不去治理，不去用合适的方法引导的话，会比较麻烦，破窗理论嘛。
田涛：因为溃败起来的速度是很快的。卢总，谢谢呀！
卢赣平：说得很多也不一定很对，离开研发太久了。
田涛：找时间再跟您学习交流。