项目管理常见问题之蔚蓝海岸

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当今的世界伴随着人工智能和大数据等热点不断涌现，“黑天鹅”和“灰犀牛”等不确定性游走在时空的每一个角落。未来的世界更加充满神秘与不确定性，有好事者甚至把未来的世界总结为VUCA的时代，即易变的、不确定的、复杂和模糊的。

VUCA的不确定性体现了项目的独特性的特点，复杂和模型性更加体现项目要不断渐进明细的特点。每个企业在未来的世界都要面对或多或少的这种不确定性所造成的风险，因此未来项目乃至战略目标的落地更加具有挑战性。作为新时代的项目经理，我们则要苦练内功，做到当其时应其势，处变不惊。

为了面对未来的挑战，本文特别针对十种项目管理常见问题提出基本建议，希望能够起到实践风向标的作用，抛砖引玉并与各位同道共勉。

1、问题一：如何修订不合理的项目目标？

问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。

建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。

2、问题二：如何处理来自用户的需求变更？

问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。

建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析， 项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上主动控制需求，引导项目往核心目标前进。

3、问题三：为什么得不到高层的支持？

问题描述：项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付的最终失败。

建议的解决方案：项目得不到高层的重视可能会有很多种原因，比如没有清楚的文字报告和建设性的可行性建议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来解决此问题等等。项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题所带来的价值。在提出问题的同时列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导只需要从中选择一个方案就可以了，所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”的精神，积极主动的协助高层领导很快的做出正确的决策。

4、问题四：如何对待一个嚣张的资深员工？

问题描述： 如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致很多工作无法推动。

建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威望高、经验丰富还是有管理层的关系等。其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式是值得我们借鉴的。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。

5、问题五：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？

问题描述： 项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办法。处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。

6、问题六：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？

问题描述： 项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？

建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。第一种情况是遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。

7、问题七：合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新的项目任务，经乙方项目经理评估此项目变更会增加乙方项目交付的成本和风险，乙方项目经理应该如何应对？

问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规

的变更管理流程。

建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以求自保和责任的澄清。一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。

8、问题八：甲方和乙方在项目管理过程中的不同关注点是什么？

问题描述：由于项目主要是由乙方交付的，甲方往往会对项目交付的目标明确，但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力，不知道需要关注的重点是什么。

建议的解决方案：有甲乙方参与的项目，往往存在甲乙双方相互博弈的过程。在甲乙方博弈的过程中，甲方如果想过得舒服，要具备引领乙方的能力和经验。比如在双方的合同中设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款，以及明确的项目变更管理流程来对乙方产生约束作用。另外，甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质，如评估乙方是否有成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时，甲方需要发起独立评估或评审，考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现乙方项目完工预算和实际的执行成本严重不符，一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的。必要时终止项目或更换乙方，否则项目后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。另外，甲方项目经理也需要对项目生命周期的全部问题和风险进行全盘掌控。甲乙双方组织存在有健全的项目筛选和准入机制，以及制度治理和过程审计也是必须的，在这方面项目管理办公室(PMO)应该起到必要的作用。还有一句话很经典：“对于乙方来说，在下包面前就成了甲方。对于甲方来说，可能在自己的领导面前就成了乙方。” 所以，身在围城，我们都是方鸿渐啊。

9、问题九：项目团队如何快速团队快速的通过绩效震荡期？

问题描述：项目团队刚开始建立之初可能会由于文化、背景、性格和做事方式不同而产生彼此冲突，我们通常叫做震荡期，那么项目经理如何带领团队成员快速度过这个震荡期呢，这是一个比较棘手而实际的问题。

建议的解决方案：以下是项目团队快速的通过绩效震荡期的几点建议：1、统一思想，定期召开项目进度汇报会议，不断的强调项目目标，基本规则（哪些纪律绝对不容许违反，哪些条款必须坚持和大家的责任意识等），必要时个别谈话；2、冲突处理：项目经理要加强沟通和心理学的学习，能够积极倾听、尊重他人的意见，并在消除对方情绪之后再解决问题。熟练的应用冲突管理的技巧，通过成功处理几个冲突，树立自己的威望；3、信任积累：通过一些事件来建立项目成员间的信任。比如，商鞅城门立柱的事情。必要时，充当教练的角色，对相关人员的行为进行及时纠偏；4、合同统筹：新老搭配，性格搭配，男女搭配，做到人尽其才，物尽其用。5、团队建设：多举办增进人员交流的拓展活动，如团队拉练等。6、合理分工：合理布置任务，不要交叉，每个人有自己负责的一块，逐步建立个人责任感和荣誉感。7、奖惩制度：提前制定奖惩规则，可以用积分制，任务完成率，例会出席率和特殊贡献等绩效指标进行及时奖惩。尽量公开奖励，私下批评，营造积极向上的团队氛围。

10、问题十：如何与客户在项目建设之初就建立良好有效的沟通平台或渠道？

问题描述：由于项目经理身份的特殊性，常常需要在项目实施期间于甲方现场进行办公，而在当今的中国市场，甲方基本占据绝对的主导权，特别是政府行业，乙方项目经理能否在项目建设之初就获得甲方关键相关人的认可，从而建立有效的沟通渠道，往往成为决定项目是否能够成功交付的关键，甚至决定了是否能由本项目的延伸产生其他项目的可能性。

建议的解决方案：

1）与客户相关核心人第一次见面一定要注重仪表，精神风貌要自信向上，谈吐要专业，说话大方得体，千万不要唯唯诺诺，要在极短的时间内将自己的行业经历和专业素养通过不刻意的方式让客户知晓，最后能提些你以前合作过的行业及知名人士的名字。如果是政府行业，就提一下以前合作较为愉快的客户姓名，加深客户对你的印象。

2）尽量获取客户的微信号码，并成功建立有效的实时沟通渠道，你可以说为了方便项目的工作推进，大家建个微信群便于遇到问题实时沟通，这时一定要尽量将项目所有的相关方加入进来。并且，要识别哪些是客户方的决策者，哪些是客户方的执行者，然后通过群里把每个人员加到自己朋友圈里，这里就出现了第一个社会心理学的应用，叫做“登门槛”效应，你若是直接加客户微信，80%的客户不会加你，而且会产生比较反感的负面作用，如果你通过先建立群组的方式，让客户做了一件很容易的小事，在他的思维里你们变成了一个工作小组，容易得到认同，变成你的微信好友也就是顺理成章的事情了。通过客户的微信朋友圈，你可以获得持续的时间向客户展示你的人品、工作态度、工作状态、专业程度，最终使客户认同你的能力和价值，从而建立相对平等的沟通渠道。

总之，在这个未来充满不确定的时代，作为项目经理，负责组织战略目标落地的直接责任人，需要在任何已经计划或突发事件面前做到有道有术的应对。道就是符合做事所需遵循的常规原则和制度建设要求，术就是结合本文提出的一些建设性观点做到不断总结，“苟日新日日新”，时刻在事情改进和能力提高的路上……